课程大纲：
第一天 经营策略落地
第一部分：承接战略规划，解码经营思想
一、经营思想：
1. 战略管理流程DSTE：站在后天看明天
2. 战略工具：BLM：11个要素，逻辑严密、缺一不可
3. 经营解码设计
4. 华为经营思想：长期有效增长，经营目标协调统一
二、经营指引:“自上而下”的公司管理层经营改进诉求
1. 经营管理的抓手：计划、预算、预测（PB&F）
2. 经营关键假设：应对未来不确定性
3. PB&F机制下集团与事业部职责划分（预算）
4. 年度商业计划流程：人财事集成
5. 集团业务分类：合并同类项，经营指引基础
6. 客户视角看集团经营指引：6大方面，围绕客户设定方向
7. BU层面：经营指引转化为各级组织经营约束条件
三、经营规则：
1.经营规则对业务行为的牵引：管理要求如体现在核算数据中，并牵引业务日常行为
2. 支撑责任中心的管理核算体系：会计/经营/考核报告
3. 管理核算方案
4. 核算权是最大的指挥权：建立数据治理机制，客观规则评价
第二天 确定经营目标，激发活力
第二部分：在经营指引和规则牵引下，明确目标
1. 如何生成经营目标：经营目标生成全景图
2. 产出目标（订货、收入、回款）：
2.1 集团视角：自上而下指引，看行业/看对手/看自己，相对市场占有率挑战自我
2.2 一线视角：“自下而上”的机会点验证，以客户为源头、以项目为基础
3. 资源获取：基于产出承诺，自助获取资源，自我约束和改进
4. 预算过程也是业务规划过程：成本规划、集成计划、运作效率
5. 利用基线合理管控预算过程中的各类内耗
6. 华为“目标/机会/策略/计划/资源”一致性校验
7. 预算结果与经营目标的关系
7.1 理想主义的经营目标 — 挑战不可能
7.2 现实主义的预算结果 — 有效规划，合理配置资源
第三部分：明确各部门定位
组织授权：基于组织责任中心定位，合理分权
1. 四大类责任中心：利润中心、收入中心、成本中心、费用中心
2. 集团和下属利润中心间的事权、财权、人权分配
3. 利益驱动下的双利润中心“拧麻花”机制，巩固“胜者举杯相庆、败者拼死相救”文化
第三天 力出一孔利出一孔，过程管控
第四部分：力出一孔利出一孔
客观设定利润中心的绩效方案，贯彻三原则：
1. 协同：纵向协同支撑目标、横向协同支撑业务流程
2. 平衡：考核指标牵引长、短期利益
3. 独特价值：绩效指标必须体现部门和岗位的独特价值
4. 华为责任中心定位和绩效指标，如何与组织架构同步演变
第五部分：经营过程管控
三大管理秘诀：滚动预测、费用弹性预算、一报一会
一、滚动预测 — 将被动应对转为主动出击
1. 滚动预测结合三类数据：财务数据、业务信息、未来洞察
2. 预测如何考核？预测与经营目标的关系如何？
二、费用弹性预算 — 应对不确定性，动态稳健配置资源
1. 基于季度滚动预测目标获取资源及各类费用的弹性预算应用
三、让月度经营分析成为管控利器，实现集团经营协同
1. 经营分析会成功的核心在于调动业务线经营积极性
2. “一报一会”：五层金字塔模型、流程和细节
3. 经营风险管控
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