2007-8-8　 作者：桂学军

    一、制度对领导力的提升路径之一：领导职能的回归 ,二、制度对领导力的提升路径之二：领导控制力的提升 ,三、制度对领导力的提升路径之三：非权力性影响力的提升 ,结语

　　《圣经?出埃及记》中摩西的岳父叶忒罗对他“事必亲为”的方式给出了建议。叶忒罗说：“你这做地不好。你和这些百姓都疲惫，因为这事太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意，愿神与你同在。你要替百姓到神面前，将案件奏告神。又要将律例法度教训他们，指示他们当行的道，当作的事。并要从百姓中挑选有才能的人，就是敬畏神，诚实无妄，恨不义之财的人，派他作千夫长、百夫长、五十夫长，管理百姓”。摩西接受了岳父的建议，将管理百姓的权力迅速分解下放，他重点把握的就是法度和基准，让千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长们都明白根本的尺度。摩西只把握人--他所委托的对象，他信任他们，让他们随时为百姓作裁定，只有难断的案件再呈到摩西那里。自此，以色列不再是一盘散沙，不再是彷徨的流浪者，他们成为了那个时代中所向披靡的征服者。这绝不是以摩西一人之权威而达成的，而是一个统一的一致的高效的组织的力量。

　　毫无疑问，摩西拥有伟大的信心、极高的权威，他行事准确、从不动摇、方向明确、雷厉风行……带领百姓出走强大的埃及，他是位绝对伟大的领导者，但他还是不得不借助制度的力量来实现对百姓的领导，不得不借助千夫长、百夫长来实现他的理想。

　　在长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长的办公室，我们同样见到了一位集输大队的“摩西”，一位通过制度建设来强化自身领导力的优秀领导者。从2006年10月份进行6S管理推广及相关制度改革以来，长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建有效的制度，更多的权力和责任被下放到基层，领导者开始抽身于繁琐的日常事务，回归到本职职能来，专注于组织发展、基本制度和流程设计，提高了领导者在组织未来发展方面的影响力；经过一系列监督机制和报告制度的构建，领导者对全局的掌控能力也得以提高；此外，从琐事中抽身的领导者开始加强自我修炼，在知识、能力方面都有所提高，并且还加强了与下级员工的沟通交流，增进了彼此的理解和支持，在不知不觉中提高了领导者的非权力性影响力。

　　下面是作者对长庆油田采油一厂王窑集输大队大队长郭根升访谈之后关于制度对领导力提升路径的若干思考。

　　一、制度对领导力的提升路径之一：领导职能的回归

　　诸葛亮“鞠躬尽瘁,死而后已”的形象成为千百年来人们传颂的佳话，但从领导的角度来说，诸葛亮确未必是一个好的领导者，《三国志?诸葛亮传》中说：“政事无巨细，咸决于亮。”又说诸葛亮：“杖二十以上亲决”。诸葛亮这种事必亲为的领导理念实质上是领导力不强的表现，这种靠“能人”而不是制度来管理的方法使诸葛亮羁绊于细节从而不能将其谋划全局的本职工作做好，最终导致诸葛亮“六出祁山”却没有一统三国。

　　而长庆油田采油一厂王窑集输大队通过构建合理的制度成功地避免了领导者“事必躬亲”的误区，并且成功地提升了领导者的领导力。他们利用问题分类法将各层级的职责将其分为三级,即大队级、基层队级、基层岗位级，又将各级的问题按职责划分为ABC三类，并明确规定处理各类问题的负责人，问题负责人必须自行解决该层级上的C类问题，只有A、B类问题才能上报上级，这样一来，占所有问题比例80%的C类问题在基层便得以解决。同时由于“事事有人管，人人能管事”，下属的执行力得到了很大的提高，领导者不必再担心下属工作的执行情况，从而缓解了领导者的工作压力，最终而将领导者从繁琐的问题中解脱出来，回归到他们的本职职责上。

　　在对集输大队长的采访中我们了解到，由于新制度的实施，他已经将更多的精力用来思考组织发展、制度建设方面。

　　首先，在组织发展方面，王窑集输大队大队长致力于提高管理团队的领导能力和基层员工的综合素质，构建出一股从上至下的学习风气。一方面，在集输大队的管理团队内部，大队长组织了一系列的集中化培训，努力将各部门的领导者向专业化的方向引导，提高管理团队的专业技能；另一方面，在基层员工层面，集输大队开展了送书活动，《榜样》、《细节决定成败》、《态度决定一切》等书籍被送到了基层员工手中，有利于培养基层员工自动自发、从小处着眼、努力进取的工作意识。

　　其次，在制度建设方面，作为王窑集输大队的领导者，大队长主要关注于原有制度的提升和新制度的构建工作，依次为组织各项工作的展开打下良好的基础。对制度的关注使得组织的制度日渐完善，从而更进一步加强了领导者的领导能力，形成一种良性循环。

　　制度让领导者从琐碎的日常事务回归到其本职职能，而本职职能的成功完成保证了领导者可以更好地掌控企业的运行和未来发展，因此从这个意(续致信网上一页内容)义来说，王窑集输大队有效制度的建设提升了领导者的领导力。

　　二、制度对领导力的提升路径之二：领导控制力的提升

　　美国著名的管理专家巴达维曾说:“没有控制,领导者就无法管理,组织就不起作用,组织的日常工作如果不通过有效的控制,使它在轨道上正常运转,最好的计划和决策都会落空。”可见,控制的实施对领导者来说是一项重要工作,是提升与开发领导力的着力点。

　　王窑集输大队在实践中走出来一条通过有效制度建设来提升领导力的道路。主要表现在：

　　首先,有效制度的制定坚持了领导控制全局的原则

　　王窑集输大队的制度中明确规定：C类问题必须自行解决，只有AB类问题才能上报给上级解决。这就在一定程度上要求各级员工自觉遵循自我约束原则、层级原则，作为领导者只需处理极少数事关全局的A类问题。

　　其次,依托制度设计领导控制全局的手段

　　王窑集输大队在控制手段的设计上最显著的成绩表现在《交接班管理制度》的修订上。针对以往交接班管理中交接内容不清、关键点失控、交接过程中工作衔接不顺等现象，从岗位员工、岗位长、值班干部入手，修订了《交接班管理制度》，并编制出可控性较强的“小班员工交接班复核表”和“值班干部交接班复核表”，把重点工作完成、违规违纪次数、巡检次数、信息反馈情况、关键参数、人员定编等列入表中，由岗位员工、岗位长、值班干部三方进行交接确认无误，方可交接班。这样一来，每次交接班实际上就是对上一班工作效果的一次审查，达到了当班的任务当班解决的良好局面，从而及时地解决隐患，保证了生产流程的稳定性。这样一来，领导者不必亲临现场，工作局面就已在其控制之中。

　　第三,依托内部信息流制度保证领导者的控制力

　　人体感知外界刺激并对刺激做出反应靠的是传出神经和传入神经。正是神经组织的感知和命令传达功能，才使得人类可以认识世界并改变世界。对于企业来说，这两类神经分别对应于企业内部的两种信息流：一种是决策单元发给执行单元的执行某一任务的指示，这可以称作是“执行”信息流，处理这种信息流的内部控制流程就是“执行”流程；另一种是传感器将收集到的内部和外部信息传递给决策单元，这可以称作是“报告”信息流，处理这种信息流的内部控制流程就是“报告”流程。企业正是靠这两种信息流来构成自身的神经系统，从而对现状进行收集并做出恰当的反应。

　　如果说一个发育良好的神经系统对于每个人来说是其认识世界并正确做出反应的前提，那么我们同样可以说一个设计良好的企业内部信息流动制度对组织领导来说是发挥其领导力的必备基础。如果企业的“执行力”不足，那就是企业的“执行”流程有问题，也可以形象一点地说成是企业的“运动神经”出了毛病；如果企业老总对于如何评价下属的工作心里没底，或者担心企业不能及时发现面临的风险，那就是企业的“报告”流程还有不足之处，或者说企业的“感觉神经”还不够完善。

　　王窑集输大队在对“报告”信息流和“执行”信息流的设计、利用方面形成了自己的一套制度和理念，并由此增加了。在对“报告”信息流的设计方面，王窑集输大队采用的是“过滤原则”，即基层队岗位级只能将自己的AB类问题上报给基层队级；基层队级在接到下一级的问题报告时，必须首先对问题进行ABC分类，然后自行解决C类问题，只能将AB类问题上报给大队机关相关组室由调度室协调解决；同样的，对于C类问题，大队级将自行解决，只将AB类问题上报。这样经过层层过滤，真正放映给大队长的AB类问题其实只占大约20%的比例，根据“二八原则”，集输大队的大队长只需要抓住这关键的20%就可以控制到80%的局面了。所以王窑集输大队大队长郭根升的办公桌上并没有长篇累牍的文件，有的只是简简单单的几份报告。

　　在对“执行”信息流的设计方面，针对信息在层层下达过程中的“信息流失”现象，王窑集输大队正在致力于保证“执行”信息流的流向、流量和流速，从而确保上级的政策目标完整及时地传达到具体的执行人员。只有“执行”信息渠道通畅了，领导者的构