作者：王新宇

发表时间： 2009-07-23

    关于如何把握应聘者的优点和特点，在本书后面的章节中，将花大量篇幅进行分析。这里我们举一个对缺点进行判断的例子。

　　例如，我在前些年负责公司汽车快运业务的时候，会涉及招聘一些跑长途的货车司机。除了对司机的基本驾驶技能、经验、从业背景等进行考察之外，我们会很关注应聘者是否喜欢打麻将、赌钱。打麻将是一种比较容易上瘾的活动，这些年，随着以前那些受过严格训练的老司机逐渐退出，从事长途货车司机这类职业的人，自律性往往不如从事管理职位的人高。跑长途是一个比较容易出安全事故的职业，作为长途司机，保证休息是非常重要的，而一个对打麻将非常热衷的司机，往往会因为打牌而使得睡眠难以保证，从而大大增加出现安全事故的几率。因此，对于我们所招聘的长途货车司机，只要应聘者告诉我们他喜欢打麻将，或者我们了解到他是一个“麻友”，基本上就决定了他不会被录用。

　　要强调的是，每个人都有缺点，再伟大的人也不例外。所以，我们在了解应聘者的缺点的时候，一定要把握，应聘者的缺点是否和职位要求相冲突？如果不冲突，就不应该成为我们不录用的理由。

　　有意思的是，有一次我去一家很大的网络公司做内训，在谈到对应聘者的缺点的考察的时候，我举的是出纳的例子。在我们一般人的印象里，对出纳的一个重要要求，是细心或细致。显然，一个粗心的应聘者是不应该被录用的。但这个公司的同事却告诉我，由于他们是一家在美国纳斯达克上市的公司，内部流程设计得比较严谨和规范，再加上过去的手工台账早已升级为计算机系统，而系统内的每个环节又有精准的对内控流程风险控制点的管控，使得他们公司对于出纳在细心方面的要求，并不比别的职位要求更高。于是，在这个公司，我只好不再使用这个例子。

　　其实这件事反过来正好说明，对应聘者的缺点的把握，一定是和职位的要求紧密结合在一起的，职位的要求本身，既有这个职位类别通常所需要达到的标准，也有由于公司的特点所决定的职位特性。按照职位类别所做的一般性的分析未必完全适用。

　　所以概括起来，招聘实际上是寻找能把工作按要求完成或超额完成的人。由于是对未来结果的预期，因此，需要根据其过去、现状，通过有效的程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是否具备了所需的能力，以及能否在企业的现实环境中应用这种能力的可能性。之所以要衡量应用这种能力的可能性，是因为一个人再有能力，也必须要有适合他的土壤和环境，否则好种子也不会发芽。

　　想想国内这些年，成功实现“空降”的职业经理人多吗？好像不多。为什么？在我看来，原因其实很简单，不是那些职业经理人不够职业，而是他们“空降地点”的工作环境和企业文化不适合他们。但遗憾的是，并不是很多做招聘的人意识到这一点。当然，那些把引入职业经理人作为软广告，借此做秀或出名的企业除外。

　　近年来，接触了不少的民营企业，这些民营企业，在经过了十来年或更长时间的发展后，管理开始进入规范化阶段，引入职业经理人成为它们比较迫切的需求。但一些民营企业在聘人时，定位是曾经在世界500强企业工作过的，或者在国内大的外资或合资企业工作过的经理人员。其实这是很值得认真思考的一个问题。

　　从本意来说，这些民营企业希望引入外企的职业经理人，能引入先进的管理理念，从而有效提高自身的管理水平，确实是非常朴实，也非常良好的愿望。但往往事与愿违。一般意义上，外企管理水平会比国有企业和民营企业要高一些，而且从客观上说，国内企业的管理提升，在初期，确实很多都是向外企学习而获得的。但我们不要忘了，在我们眼里高不可攀的世界500强外企的中国公司在其内部，只不过是一个地区性公司或分部而已。虽然中国的市场很大，但在那些高鼻梁、蓝眼睛的CEO或总裁们眼里，在中国的子公司或办事处，对整个集团来说，其意义是站在市场角度上看的，而从管理角度来看，更多的是要执行整个集团的规定和政策。

　　这种现状，决定了国内外企的职业经理人，在管理上，创新的空间是不大的，他们更多的是必须执行国外总部所确定的框架和政策，无论他们自身有多强的创造力，发挥的空间并不大。这种管理模式下所培养出来的外企职业经理人队伍，比较共性的特点是执行力相对较强，但各种体系的设计能力和建设能力偏弱，因为他们在这方面没有太多成长和发挥的机会。

　　可民营企业要的是什么？不是找一个或几个人来执行过去的政策，而是找职业化程度很高的人来帮助建立各种管理体系和框架。而这又正好是外企职业经理人的短板。于是，我们看到了很多民营企业从外企找职业经理人，效果并不理想。当然，也有一些看起来成功的例子，但仔细分析一下，也许并不是像我们这些外人想当然的那样。

　　透过这个分析再看看唐骏的例子，可以看到，唐骏在盛大的成功转身，并不代表外企职业经理人的成功，而完全是他自己选择了放弃行使一些职责要求，无论是出于主动还是被动，但这种放弃带来了他和陈天桥之间的和睦相处―至少表面上看如是。这就是个人的适应性。但这种放弃，和前面讲到的，民营企业希望借助外企职业经理人的力量，重塑自己的管理体系的初衷已经相去甚远了。

　　从唐骏的例子中可以看到关于我们选人的正反两方面的意义。从正面来说，一个人能力再强，也需要能适应其所在的环境，才能发挥出自身的实力和优势；从反方面来说，民营企业从外企选聘高级职业经理人，如果把期望值定位在让他们给自己搭建新的管理框架、重塑管理体系的话，可能无法得到自己想要的结果。

　　所以，在招聘之前，一定要想清楚，招聘来的人应做什么，受聘人到公司工作后，是否有其发挥的空间，这样，我们才能进一步思考：什么样的人才可能达到这种要求，这样的人通常在哪里。这才从本质上决定了，唐骏的成功能否被复制。

　　（二）面试看什么

　　通过上述分析，我们进一步介绍面试看什么：选人的过程，是借助于对求职者可呈现出的外在特点进行判断，得出其是否适合空缺岗位的结论。

　　而这个过程的要点有两个：一是需要把握职位需求的要点，也就是对应聘者进行判断的标准；二是要根据这些标准，判断应聘者具备哪些特点（优点、缺点等），而这些特点往往会通过什么方法进行判断。这两个关键点是决定招聘成功的核心。

　　这样，面试过程中问题的设计就有了清晰的目标和思路：通过提问，了解对方。而问题设计的背后，必须隐含我们要了解的信息―这就是好的招聘官和经验不足的面试官的本质区别：好的面试官知道自己通过提问要得到什么，从而有效使用提问技巧；而差的面试官并不能清晰地意识到要得到什么，问题的使用属于照葫芦画瓢。而如何设计好的问题，怎样有技巧地提问，将是本书介绍的重点内容。

　　所以，面试看什么？看的是应聘者的能力及他是否具备发挥这些能力的可能性。而代表了能力与应用能力的可能性的外在体现，就是学历、经验、背景、业绩、年龄、性别、思路等。

文章来源   机械工业出版社

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