浅谈腾讯互联网企业呼叫中心运营的成本管理
                       作者：饶健 黎浩华 肖慧君    2009-12-09 
    互联网企业一直是中国移动等国内某些大型运营商的远景战略，每年增值业务在不断增长，互联网业务也在日新月异，面对庞大的客户群体，运营商们也在探讨新的商业模式和执行思路。 那么，在转型过程中，呼叫中心如何解决好高效低成本课题，胜利冲出成本的重围呢？作为电信行业呼叫中心管理者，我们有幸于今年7月参观了腾讯公司，对其呼叫中心成本管理留下了深刻的印象。

    一、互联网企业客户群体差异

    纵观国内大型呼叫中心的发展历程，从成本中心的内涵到从成本角度来看最经济的服务渠道，乃至建立长期稳定的客户服务策略等等，呼叫中心策略、人员、流程、技术和财务均呈现出日益复杂的成本管理价值。而作为互联网企业的呼叫中心，腾讯客户部的运营管理浸淫了互联网企业文化氛围，同时也体现着传统呼叫中心的组织特征。腾讯公司和电信行业面临的客户群体存在较大差异，电信行业客户一般为付费客户，各年龄层次和知识结构的客户分布较为复杂，两头小，中间大，呈现出锥形分布；而腾讯客户群体中具有相当部分的免费客户，具备互联网知识的年轻客户居多，呈现出金字塔分布。同时，腾讯呼叫中心面临的服务量和服务面相对小，业务问题相对单一，加之文化产业的娱乐性质，腾讯公司更容易吸引外部力量，因此其总的思路是不是一味从内部挖潜，而是从外部调动更多服务和管理力量，控制服务需求，再加上互联网提供了一个更直观更集中的在线视听平台，因此在服务当中更易采取主动积极的客户管理，往往能达到“以小博大”的运营效果。

    二 、搭建明确统一的成本中心定位下的服务模式

    管理学大师彼特・杜拉克说，企业经营者只需要做两件事情，第一是销售，第二是控制成本。呼叫中心要以成本中心还是利润中心作为企业财务单元来管理一直是颇有争议的话题，一般看法认为呼叫中心从成本中心转为利润中心就是呼叫中心要通过营销创收，带来利润。实际上， 对于电信行业呼叫中心，大多为服务支持型呼叫中心，牵涉到战略、技术、人员培训、客户资源的整合等多方面内容，还有较长的路程要走。但是通过降低成本，通过成本和收益的此消彼长实现企业利润，却是目前可实现的。

    在服务支持型呼叫中心中，技术支持型的呼叫中心效益比较直观，而不直接带来收入的客户服务和内部支持型呼叫中心，则需要建立一套比较精细的服务模式来实现价值和控制成本。腾讯客服的服务目标明确地将自身的定位在成本中心、服务中心，因此它倡导“关注成本，有限人力投入高端用户服务和自助建设”，快速高效解决用户的问题，为产品提供专业化的服务支撑。腾讯公司近期发展迅速，产品种类日益繁多，开发和更新周期大大缩短，营销推广活动频繁，而与此同时用户数量也在不断快速增加，因此围绕“关注成本”这个目标，他们竭力从产品价值链上游探索价值尝试，从客户导向、基础运营、创新与发展三个层面落实服务目标：客户导向方面从用户理解和关注用户，提高满意度，服务全过程参与产品运营；基础运营不管是自助渠道的扩充，还是VIP服务体系的提升，旨在提升各个渠道的解决问题的能力；创新和发展方面从工单分析反馈用户需求、分层级服务客户对营销工作进行支撑等等，都能清晰体现这一思路的贯穿。尤其是，从“沉默的大多数”到对高端客户的关注也是腾讯公司整体战略的重要转变之一，腾讯的呼叫中心因此做出相应服务策略的调整。

    从服务模式上来说，腾讯呼叫中心充分利用互联网强大的视听平台，发挥易吸引客户互动的娱乐产业优势，在控制成本的条件下提升服务价值。总体来说，腾讯采取了多种渠道满足不同用户需求的服务模式：

    1、采取分层级的客户服务策略：在资源和人力相对有限的情况下，将产品的用户群分为高端、中端、低端三个层级，进行分层级服务。把人工语音的服务重点提供给高端用户，而由于低端用户咨询的问题往往比较简单，故引导到互联网平台上完成。这也是电信行业是较为常用的服务模式之一。

    2、建设自助服务体系：将热点的服务和业务在部门网站、IVR等渠道制作FAQ问答，解决基本用户的基础问题；同时利用客户接触的机会，增加开通业务的功能，让用户直接能自助办理业务。

    3、建设网上在线提单和即时通讯的服务模式：研究客户行为习惯，将部分习惯上网用户，引导通过网上发问；利用互联网平台特征和腾讯公司产品强大的互动功能，开发即时通讯的网上客户服务系统，实现一对多的服务模式，提高服务能力；生成模版化的表单，对于不那么紧急的问题，提交网上客服在网站页面上解决。

    4、建设论坛、搜索、问问的Web2.0服务模式：充分调动网友的智慧和积极性，让用户的问题先在用户群里自己互助解决，也可在论坛上发帖求助，再由客服人员答复。

    三、外部控制先于内部挖潜

    对于呼叫中心而言，如何有效降低成本主要从有效控制话务量、将话务量分流到更低成本的渠道、加大人员产出三个方面着手。由于腾讯互联网企业服务客户群体金字塔特征、沟通工具强大的视听功能以及产品文化的娱乐性质，它更容易进行外部控制，在话务到达呼叫中心之前做出阻截，大大削减最终达到的话务量。尤其是金字塔底端客户群体年轻、好玩、对互联网娱乐充满兴趣，占据了腾讯公司客户的较大比重，他们对产品的疯狂热忱既决定了外部控制实现话务前端大幅阻截的必要性，又决定了普遍用户对产品接受和使用感知数据参考的重要性。

    主动出击管理无效话务。无效话务指营销推广时对产品或服务的描述不清楚、准备不充分而造成大量的后续工作、 每月都不断重复拨打的同类咨询电话，它是可以通过某些措施来避免、控制和引导的话务量。而一直以来，对呼叫中心的考核，关键绩效指标只能测量各种资源成本(比如人力、技术、运营成本)，而对客户关系的价值及影响却难以确切衡量，而作为对建立客户关系价值负有直接责任的营销部门也很少与呼叫中心进行价值上的直线捆绑。在这一点上，腾讯十分强调不能因为产品带来更多服务需求，他们从关注产品本身到关注产品达到率，对每笔服务的交易量都建立考核关系。

    其次，提前将话务整理工作交由客户完成也是腾讯呼叫中心的主动出击管理的策略之一。对客户则采取主动管理的姿态，采取格式化问题，限制问题的内容和格式，获得客户自我整理过的问题资料，更精准也更容易筛选，利于前台部门进行分类，也利于后台职能部门模版化答题，大大提升服务效率。

    网络服务是分流话量的主要渠道。企业根据为客户提供服务内容的不同、客户级别的不同等选择不同的服务方式，而呼叫中心各个服务渠道的排序是从网上自助服务、IVR语音自助、网上互动、邮件、短信等，最后才是通过人工互动实现。其中，网络是成本最低的，IVR、短信等其次，人工是最贵的。一般来说，针对大客户都会提供人工服务，并且会安排最好的座席代表提供支持；而百分之八十客户会问到的百分之二十的问题，也可以整理后放在网上供那些上网操作非常熟练的客户自助解决问题。

    由于客户群体结构的不同，和电信企业服务渠道以人工为主导不同，同时作为互联网公司得天独厚的优势，腾讯呼叫中心从传统的一对一式语音服务，更容易转向用户自助、在线提单、外部用户互助等服务模式，比如，采取服务web2.0方式，将对内、对外的知识库进行融合，利用搜索技术利于减少客户服务的人工成本；将MSN的理念引入互联网服务。这些举措虽然已经不再新鲜，但是较好整合了各个渠道，实现了不是一个渠道满足多个客户；而且每个举措的指向都相当明确，大大提高了呼叫中心综合服务容量、效率，降低了成本。

    外部客户作为产品优化参谋力量。众所周知，人员成本占据呼叫中心人员成本的50%―80%，所以发动外部客户的力量提供产品优化建议也是充分借助外力、控制人员成本的有效途径。腾讯公司“圈养”了一帮年轻而有活力的“意见领袖”，并作为外部的产品虚拟团队进行培养。这一群人有活力，有想法，对外界常满了好奇心和积极参与意识。“意见领袖”在其专注的行业领域拥有非常高的“话语权”。很多互联网公司在做网络口碑营销的时候常会主动寻找这个行业相关的“意见领袖”，与之沟通，并达成合作，由意见领袖来帮助公司完既定的传播内容。腾讯公司在发现年轻人群（也是金字塔客户群体的大部分）尤其是校园一族作为“意见领袖”的商业价值之后，专门建立了体验营销平台，将他们的信息传播模式产品化。

    四 、强调科学的工具在体验研究中的<