在与我合作的一家零售公司中，担任部门主管的朱莉・安科（Julie Anko）面临着被解雇的危险。但令人抓狂的是：她的业绩是最出色的。在过去一年里，她对品牌的贡献超过了任何一位前任五年间的业绩总和。

问题在于，跟她一起工作压力实在太大了。她的努力程度简直要超出了人类的极限，还希望别人也这样做，如果人家没有像她那样拼命苦干，她就会大发雷霆。而且她还争强好胜、划地自重；与她的品牌关联甚远的决定她也统统要拍板，甚至她的同僚在技术上有权做出决定时也是如此。她不善于倾听或授权，也不会帮助别人树立对自己或团队的信心。虽然她加班加点地工作，但事情还是搞得一团糟。

不过，这一切都不是她险遭解雇的真正原因。真正的原因是，她不认为自己有什么问题。

公司请我跟她合作，我采取的第一个步骤，就是同所有曾与她共事的人谈一谈，了解一下情况，并把他们对她的看法讲给她听。

当我告诉她同事们的反馈时，她的回答令我大吃一惊。“我没想到会有这么糟，”她说，“但我一点也不意外。”我问她为什么。

“我在原来那家公司就收到过这种反馈，”她说，“我就是因为这个才离职的。”

我们大可以嘲笑朱莉的愚蠢，笑她不愿正视自己的失败，结果一错再错。但这种笑声肯定是神经质的。因为我们许多人――也包括我在内――都在做着同样的事。

有些事非得一而再再而三地发生，我才能弄明白是怎么回事，对此我常常觉得不可思议。我相信，我们大多数人的智慧都会随着年龄而增长。但尽管如此，我们却总是莫名其妙地重蹈覆辙。而另一方面――但也好不到哪里去――许多事情我们第一次虽然是做对了，但下一次往往就不灵了。

这其中的原因很简单：我们很少会抽出时间，停下来喘口气，想一想哪些方法奏效，哪些没用。我们要做的事情太多了，没有时间进行反思。

曾有人问我：如果一个组织只能教给员工一件事，那么哪件事能产生最大的影响？我立即明确地回答说：教会员工如何学习。如何回顾自己过去的行为，弄清楚哪些有益并加以重复，同时坦率地承认哪些行为无益，然后做出调整。

如果一个人能把这件事做好，那么其他的一切问题就迎刃而解了。人们就是这样活到老，学到老的。公司也是通过这种方式成为学习型组织的。做到这一点需要你树立信心、保持开放的心态并卸下武装，但并不需要付出太多的时间。

只要几分钟就够了，实际上，5分钟左右就可以。每天下班之前短暂地休息一会儿，想一想哪些行为有益，哪些无益。

以下是我的建议：

每天在离开办公室之前，给自己留出几分钟的时间，回想一下当天发生的事情。你可以看着日历，想想实际发生的事――你参加的会议，完成的工作，和别人谈话的内容，与你打过交道的人，甚至你在工作期间的几次休息，再将它们与你计划中希望发生的事做个比较。然后，向自己提出三组问题：

这一天是怎么过的？我取得了哪些成功？克服了哪些困难？

关于我自己和其他人，我今天学到了哪些知识？明天我有哪些不同的或相同的计划？

我和谁打过交道？是我需要提拔的人？需要感谢的人？有问题要问他的人？还是有反馈需要与之分享的人？

最后一组问题在维护和增进关系方面起着非常宝贵的作用。发一封（或三封）电子邮件，对某人表达的善意表示感谢，向某人提一个问题，或是让某人自始至终参与项目，这些都只需要短短几分钟的时间。

如果不停下来想一想，我们就很容易忽略这种沟通。但我们常常的确会忽略。在这个世界上，我们不管做什么事都有赖于别人的帮助，因此这种沟通是必不可少的。

几次长谈之后，朱莉开始体会到，放慢脚步去观察周围的人实际上是可以提高工作效率的。她发现过去自己工作得太努力、节奏太快，结果虽然她高质量地完成了任务，但仍然给自己带来了麻烦，不但差点丢了饭碗，还让周围所有人的日子都不好过。

因此，通过严格自律，她开始逐渐改变。慢慢地，大家开始注意到这种改变。我知道一切都会好起来的，所以我给她留言，告诉她如果可能的话，我希望几周后接到她的电话，但她当晚就给我回电了。

“嗨，彼得，”她说，“我只想告诉你，我收到了你的留言，谢谢你对我的帮助。我要和团队的同事们出去喝一杯。过几天我再给你打电话。”

我一定会的，她说。

文章来源：哈佛商业评论网

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