作者：Christine Cunanan

    一九九四年可不是在东京开办豪华酒店的好时机，因为自1991年日本经济衰退以来，东京大多数酒店的开房率下降，亏损日增。雪上加霜的是，日元的升值使海外游客大都喜欢下榻廉价酒店。

    因此，毫不奇怪，当拥有178间客房的豪华酒店，东京凯悦酒店（Parjk Hyatt Tokyo译）开张时，遇到的是业内人士一片盾淡之声。酒店的地理位置也欠佳，位于新宿区一幢五十二层摩天大楼的顶上十四层，运离东京的政府所在地及传统商业和豪华商务中心。

    酒店总经理乌德尔（David Udell）回忆道："我们向日本和海外的旅行社推介该酒店时，他们大都说‘在新宿区开豪华酒店？这不是把水和油搅在一块，徒劳无功吗？‘"

    时间证明一切。现在乌德尔和员工可以开心了，因为事实证明那些担心是多余的。1995年4月，开张不到六个月，东京凯悦酒店已跻身于Nikkei Business杂志评选的东京五佳酒店之一。在设施方面，它与Hotel Okura酒店并列第一。在服务质量，舒适程度和餐饮供应上，则位于前三名。

    也许，数字更能证明酒店精心筹划的成功。尽管日本仍笼罩在经济衰退的阴霾之下，东京凯悦酒店平均每间可用住房的收入依然高达21，758日元（即217美元），从1995年1月至7月始终高据东京酒店业榜首（紧追其后的主要竞争对手的收入为19，370日元，相当于193美元）。

独特的价值取向

    正如市场营销专家徐西（Michael Treacy）和魏尔斯马（Fred wiersema）所说，市场领先者善于将特定价值推销给精选的顾客。乌德尔及其经营班子成功地拓展了一种酒店新概念。他们不是瞄准深受市场压力的普通顾客市场，而是盯着最高层次的最终用户市场，因为这些用户把市场衰退看作是一场暂时困难，而不是生存死亡的问题。东京凯悦酒店首先把自己的服务提高到新的高度，并使这种优质服务超出顾客的预期，从而在目标市场中建立起一批忠实的顾客。

    酒店的市场营销主要以个人推销和展示酒店设施等创意活动方式为主。员工还采用一些软推销方式来宣传酒店，如通过亲朋好友及家人介绍，免费邀请潜在顾客来参加联欢宴会。酒店也经常为经过精选的顾客举办各类诸如美食、时装表演等社交活动。"这让目标顾客了解我们酒店折一条很好的途径，"助理经理德利马（Ernesto de Lima）说道："通常，他们都会喜欢上这个地方。以后即使自己花钱也再来的。"

另外，乌德尔认为酒店本身就是一笔最好的营销资产，因为它"更象私家住宅，而不象城市酒店"。德利马补充道："我们努力营造出一种宾至如归的气氛，服务员个个无微不至，同时又不让客人感到一举一动爱以监视。"虽然酒店空间有限，但仍一间22,000平方英尺的健身中心，房间从地到顶全部敞开可观景。这是东京最大的一间酒店房间。酒店墙上还悬挂着艺术真品。

    德利马说："我们所做的一切，虽与短期利益南辕北辙，但都切中我们想营造的那种酒店的要求。财务分析家认为我们简直是发疯。但我们始终坚持要给顾客以优质的服务，让他们拥有空间宽敞的感觉，而不是尽量多放几张桌子。"

开明的管理方式

    对这种迥异于日本酒店经营常规的决心，他们将坚持不懈。许多酒店下大削其价招徕顾客，或对装饰布置和殷勤好客的服务削头去尾。东京凯悦酒店则集中精力加强这些服务和细枝末节。同时，为减少地理位置远离市中心的不利影响，乌德尔及其经营班子将酒店的附属服务设施而向周围社区，而不仅仅为酒店客人服务。

    在招用员工方面，他们一反常态，不从高等学府或局限于业内猎头公司去招聘，而是不拘一格，不分年龄、性别和学历背景，只要觉某个岗位最适合的员工就聘用。所以，可以聘银座一家小型餐馆的厨师来主管酒店的日本料理餐厅，而不用象业内其他同行一样到当地权威性的厨师协会去聘请。酒店内最主要的餐厅，纽约餐厅则由一位年轻女性在主厨。

    东京凯悦酒店一反传统的招聘方式，造就了一支背景各异的精干管理队伍。乌德尔为他们建立了一个管理层次简洁的扁平组织结构，以加快沟通和决策，降低运作成本。酒店由一批高级经理管理，他们积极参与主要财务目标、发展战略、行动计划等的制定工作。

    每个经理人员都用经营企业的精神，负责本部门的财务表现。酒店其它层次的员工也可看到这些财务信息，所以他们都了解自己的情况，可以对工作作出相应调整。

    "传统的日本酒店中，经理人员很少参与确立目标和战略规划等工作，"乌德尔说。东京凯悦酒店的管理队伍兼任计划和管理工作，增强了他们创造力和责任感。

    酒店管理人员将餐厅变成独立的利润中心，使其本身成为一个吸引顾客的地方。餐厅由此成为酒店的一个主要营销机构，而不仅是为酒店客人提供方便的设施。

    纽约餐厅便属业内首创。多数日本酒店高有豪华法式餐厅为主要服务设施。但东京凯悦开设烤肉餐厅设计简单，顾客站在柜台边就能看到自己所点菜的制作过程。

    管理上的扁平结构也许多低层职员自己拿主意，而不单单是依赖手册行事。比如，订房部的职员可以自行决定为客人换房，或者为在一旁等候的客人要杯咖啡。而在多数酒店，这类决定都得由前台经理批准。

    东京凯悦酒店的企业文化强调员工的真诚、主动和灵活，强调团队精神和集体荣誉感。这种文化确保存能够随时预见到顾客需要并加以满足。管理上的扁平组织结构使所有员工能够积极地对这些需要做出反应并创造性地满足，使酒店得实现既定的贴近顾客的价值取向。

    东京凯悦已证明了自己的正确性。乌德尔说："东京凯悦酒店已经成功地吸引住了目标顾客。它证明，只要设施良好，员工士气高昂，即使经济不景气，位置偏僻，酒店照样能兴旺发达。"

作者：Christine Cunanan系本刊英文版驻东京特约编辑。徐杰译。

文章来源：世界经理人

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