作者：Nick Earle、Peter G.W. Keen     发表时间：2001-10-01

    不要再高谈阔论互联网是商业的未来，现在是该静下心来研究如何管理企业的时候了。我们需做必要的转变，从仅仅把业务搬到网上转变到如何保证企业的长久生命力，就是说，将企业实现价值的方式从简单的企业上网转变为实际的赢利模式。

    企业上网，抢注域名，这只是万里长征的第一步。困难的是如何在众多的互联网公司中为客户创造价值。在商业和技术相结合的新时代里，最重要的东西是价值而不是网站。人们的生活随着互联网的发展不断推陈出新，个性化主页，个性化服务，个性化需求，个性化定价--－一切都讲个性化，所有能建立并维持客户关系的个性化服务才是价值的真谛。“个性化”的对象包括个人、家庭、公司，也可能是社团或兴趣小组--－他们使买卖双方建立亲切的关系，而不仅仅是买卖关系。

    越来越多的企业加入到这个价值游戏之中。他们懂得如何建立客户关系，管理物流，协调渠道。他们是网络经济的佼佼者。他们的准则是，为客户创造价值的同时，也给企业带来利润。

完善物流管理

    物流管理在组织结构中经常处于独立状态，其职能分散于物料采购、供应商关系、船运、开发票、库存管理、应付款和应收款等环节中。重视物流的企业往往处于市场主导地位。他们的成本、时间、服务和价格优势明显，而那些仅拥有好产品的竞争对手常常处境被动。

    比如思科公司（Cisco），它的一般管理费用只有对手的一半，这绝非偶然。同样，Ariba.com公司对客户持续跟踪，将办公用品、文具等基本开销成本减少了20%，而这些在大多数企业中占到总成本的30%。

    使用企业对企业（B2B）模式的网站，通过拍卖、处理库存、买卖双方的撮合、改变浪费资源和金钱的多层管理结构等方式，通常可将产品和服务费用降低5-15%。

    在零售业中，物流管理意味着，在适当的时候将适量的货物放在适当的货架上。在银行业中，物流是指在合适的地点、合适的时间，以合适的价格提供合适的服务。在生产中，物流意味着在适当的时间内生产适量的产品，并运送到适合的地点。

    看看贵公司的营运资金成本、供应链交易中的交货周期和收益报告上的供销成本。试想，如果每年提高20%的效率，利润表和资产负债表将会怎么样。

培养长期的客户关系

    培养良好的客户关系，是把收入转为利润的一个主要方法。你的网站一旦拥有众多老客户以及足够的合作者，并通过社群途径来巩固客户关系，你将获得巨大的边际利润优势。如果你只是关注交易量，没有培养客户关系，你面临的将是巨大的营销费用、基于价格战的竞争和财务资金的流失。互联网企业的基本状况是，为获得客户而付出的费用相当于高科技公司产品研究和开发的成本。

    在完善客户关系的典范中有个明朗的模式：提供有特色的服务，发展高回头率的业务，尽可能多地建立合作关系及社群关系。

有三种方式可体现出你的特色：一是提供免费服务；二是正确定价，而非价格一成不变；三是跟踪交易情况。

    CompuBank据说是第一个经美国联邦政府特许的网上银行，它提供免费的票据支付和ATM服务。实际上，它几乎对所有的帐户都是免费服务的。CompuBank的一位行政人员解释说：“互联网降低了营业成本，我们能够提供免费服务。”

    建立客户关系的主要策略是以过程为中心：订单处理，应对错误和特例，答复客户电子邮件，负责任地使用客户数据资料，尊重客户隐私。另外，回头客应得到同样的服务及关注，网站必须易于浏览，简单易用。

从客户角度协调渠道

    客户只管选择渠道，而不关心渠道之间的冲突。受到欢迎的是那些能够根据客户需求，而不是自己的需要来协调渠道的商家。

    Fruit of the Loom公司在定制渠道方面采用了主动的方法。它的许多客户是按要求生产T恤衫或通过产品目录销售的小企业。该公司为这些小企业提供免费的网站建设和网站空间，甚至允许他们在网上展示其竞争对手Haynes公司提供的产品。通过加强卖方形象--－包括设计质量的宣传，这家公司在和批发商关系以及终端客户关系中都能获利。

分销渠道是企业的基本组成部分。它们是业务关系、业务流程和运营的核心。而Levi Strauss和Herman Miller公司却避开了为客户提供真正价值的渠道伙伴，很难想象他们能够获益。

    Levi开始在网上销售码头工人服装和牛仔裤，但是不允许它的零售商在网上进行销售。另外，部分特色产品只能在Levi自己的网站上买到，而零售商也不能为他们的零售店购买这些货品。Macy‘s等零售商不得不向Levi施加压力，以得到许可将Levi的产品加到他们自己的网站上销售。Levi很快重新考虑其独占网上市场这一做法。最后，它决定取消自己网上的直接销售，把服装网上销售让给了零售商。

    因此，要从客户的角度考虑渠道战略。客户关系的接触面在哪里？能否为客户提供持久的价值？

创造名牌

    无论是网上还是网下，当今商业社会都是品牌的天下。对于网上商家来说，需要考虑的问题是：“如果客户只是偶尔通过搜索引擎访问你的网站，那么你的品牌到底有多大影响力？”对于网下的商家来说，需考虑的问题是：“你的品牌是什么？如今网上品牌提供特殊价值，你必须采取什么行动才能保持你的品牌价值？”

    名牌企业非常强调核心业务。通用电气（GE）公司就是著名典范，它的特点是实施互相促进的多元化策略。GE清楚自己的目标，他们通过参     与各种各样的合作、并购和创新，才形成了今天GE这个名牌。

名牌企业也注重营销，投入费用很大。他们的商业模式日渐明确，可信度逐步提高。他们认为营销是调动组织机构的一个关键因素。美国在线（AOL）的营销策略就是使人们关注其方便易用、随处可用的优点，而淡化服务支持和技术质量方面的弱点。这样，AOL掌握了自己的命运。

    名牌企业在管理方面有过人之处，他们清楚自己的商业模式，决定商业模式的关键部门都安排得力的管理团队。一般来说，企业早期的优势在于营销和技术，但随着企业的发展，企业运营及财务越来越重要。

创建增值的中介服务

    客户关系、合作关系和网上社区促进了互联网的发展，为客户和供应商提供增值服务的中介公司更是互联网发展的推进器。基于技术的电子服务扩大了电子中介和经纪人的需求，寻找商机促进了个性化及定制化服务的不断发展。

    如果你是汽车经销商或保险代理人，你最好提供个性化的服务。如果你是一个商人，需要寻找最好的代理商，帮助你处理采购、投标申请、销售公告或者标准的供应链管理，交易网站将越来越可能成为你的最佳选择。如果你想买一部车，你可以得到比经销商更多、更好的汽车信息。互联网中介服务公司能提供这些信息服务。

    在某个时候，新的电子服务公司可能突然找到缝隙市场。BigWords是一个专门从事大学课本买卖的网上中介。它的商业模式是“低价买书，低价卖书”。经常上网的学生和教授中，有76%都是它的客户。它的服务包括回收课本、以购买价的一半出租课本和低价销售旧书。

    网上社区是有共同利益的合作群体，可以是企业对顾客（B2C）的模式，也可以是企业对企业（B2B）的模式。企业需要从供应链整体社区的角度思考，才能找到缝隙市场机会。

文章来源：世界经理人

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