中国民营企业诞生于80年代，初创时规模都不大，在经营上既无经验，又无优势，一切从零开始，即使在特定产品线或市场上深入开拓和经营也不可能。所以它们在经营上普遍侧重于“短、平、快”项目。这样的企业转换市场和产品线的机会成本和沉淀成本都很小，影响其投资决策的主要因素是项目的市场价格和利润边界。而且在改革初期，中国企业面临的是一个巨大的卖方市场，有待满足的需求空挡几乎无处不在，因而新产品上市的创新利润极其丰厚。一般来讲，只要企业掌握一项产品或服务的供给手段并进入该市场，就能获得高额盈利。如沈阳飞龙集团的领导人姜伟所总结的：“民营企业的发迹大多是抓住一两个好产品，瞅准一个市场空挡，然后押宝于市场促销，一举成功”。在这种赌博式的发展中，企业竞争的重点不在管理有方、技术精良、成本低廉、质量优异、信誉卓著等内涵方面，而在于发现市场需求的“处女地”。这种竞争是四处觅宝式的“淘金”，是互不对抗的“跑马占地”。而注重内涵式竞争倒是“吃力不讨好”的战略。 
　　 80年代普遍存在的高额创新利润使企业创建者和经营者形成了很高的盈利率预期和高增长预期，并衍生出一种急于扩张的心态，似乎回报率低于50％的项目就不值得投资。受这种心态的推动，许多民营企业不愿意下苦功夫谋求在特定领域中的长期优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。企业领导人无长期占领市场的抱负，有一举暴富的渴望。一旦在某一领域中出现了较多的供应者，开始面临竞争，需要企业更多地依赖内涵性的长期竞争力时，他们就迅速放弃原来的项目，转向别处。这是许多民营企业多元化发展的重要动因。 
　　 所以，80年代以来主要流行于中国民营企业的多元化与一般意义上的大企业多元化有本质的不同。大企业采用多元化战略的主要动机是分散经营风险和充分利用企业内的资源，如大型的生产、营销、研发以及人才、品牌、商誉、技术、营销体系、管理经验等。其着眼点在于挖掘企业的规模经济和范围经济潜能，他们它们一般是按一定的技术?市场的关联性展开的。 
　　 而中国民营企业的多元化经营基本上是无仁恒经营优势的企业在初创期追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品线或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言。这样的经营战略之所以能风行一时，主要是因为80年代的国内市场中存在着大量的需求空白，又缺乏起码的竞争。因而这种成功只能是一种暂时的现象。
　　 所以，对于集团型企业的经营来讲，问题并不在于要不要多元化战略，真正需要把握好的问题是如何实施多元化战略。德鲁克认为，多元化经营必须有明确的技术?市场核心，世界上成功的企业都是围绕明确的核心技术或核心市场发展起来的。如德国的西门子公司、美国的通用电气公司和西屋公司、意大利的菲利普公司、日本的松下公司等都是以电子技术为轴心成长起来的集团型企业。它们在最初的产品基础上逐步向不同的领域扩张，现在经营着从核电站到到电烤箱、电子手表、通讯设备等数以千计的产品种类。而德国的法本公司、美国的杜邦公司英国的帝国化学公司在开始时都只经营很窄的化工产品线，但经过100多年的发展，这些公司的经营范围已覆盖了包括化纤、炸药、食品、制药在内的几十类产品或市场。所以大型企业集团走多元化经营之路是没有疑义的。但是，德鲁克也指出，从总体上来看，这些跨国公司的多元化经营已经达到了极限；它们所依赖的核心技术已显得过于笼统和宽泛；它们中没有一个公司能在其所涉足的所有领域中都保持领先地位。实际上，这些集团的真正优势只存在于一些有限的领域之中。如美国通用电气公司和西屋公司的优势是在重型电子设备领域；杜邦公司的优势是在纺织纤维领域；而松下公司的真正强项则是民用电器。它们只在这些领域里长期地保持着创新能力和领先地位，而在其他领域则表现平平。（参见德鲁克《管理?任务、责任、实践》中国社会科学出版社，1987，第57页）
　　 这说明，多元化经营有其边界，任何企业都必须注意守定自己的核心市场和核心技术。六七十年代发达国家的大型企业中曾一度以混合多元化经营为时髦，但进入80年代以后，潮流逆转，大型企业纷纷出售或关闭离主业过远的经营项目，重新专注于传统的技术?市场轴心。80年代至990年代初，欧美的许多行业中，调整公司战略，简化业务结构，突出经营重点，已成为大公司重振企业活力的制药措施之一。
　　 80年代中国民用企业凭借“船小好调头”的特点进行混合多元化经营，并非一无可取之处。然而，由暴富心态推动的急速扩张往往给企业埋下了深刻的结构缺陷?集团的总规模是有了，但集团内部却缺乏有机的业务关联和结构纽带。这样的企业集团往往徒有虚名，并不能真正成为市场竞争中的“航空母舰”。
　　 集团型企业的资产规模或营业规模并不是衡量企业效率、乃至长期竞争力的恰当指标。一定的规模须有合适的结构与之匹配才能产生高效率。白蚁和大象的规模都是有效率的，因为它们各有自己的特定结构。企业集团的本质特征不仅仅是规模大，它还要求在其内部各组成部分之间形成业务互补性和运营整合性。巨大的资产额或营业额若不以合理的业务结构为骨架，就是规模不当的表现。它犹如肥胖之于肥胖症患者一样，是一种病症。而且，多元化经营意味着进入新的领域、新的行业，这本身是有风险的。如果集团的主业不稳定固，优势不突出，集团内各组成部分之间缺乏业务上的互补性，就可能削弱集团的应变能力。因此，主业是集团的命脉，它应该体现集团的优势，成为集团的依托。不注意集中资源构筑集团的优势领域，而一味受短期投资回报率的引导，将大量资源分散地投向互不关联的陌生领域，容易导致企业经营战线过长，甚至落入以己之短攻人之长的被动境地。
　　 春兰集团是国内著名的家电厂商。但近几年春兰开始向另外一些与家电无关的领域发展（如汽车制造），这引起国内媒介的种种一轮。应该说，企业决策是企业家的事，优秀的企业家是人中英杰，他们对市场和项目的把握往往异乎寻常，外人很难给出恰当评论。现在就对春兰集团进入汽车制造业这一具体决策作肯定或否定的判断还为时尚早。但是，对于春兰具体领导层视家电行业为成熟产业，并因此即将其战略投资转向其他领域的抉择，还是有可商榷之处的 
　　 且不说中国还是一个发展中国家，国民的家电消费水平与发达国家相比还有很大的距离，随着中国人均收入水平的提高和居住条件的改善，普通家庭所消费的家用电器无论在品种上还是在数量上都还会增长。而春兰集团目前还只是在几种家电产品上获得了成功，“春兰”实际上只是一个空调器的著名品牌，春兰集团的产品线并没有覆盖家电领域的多数产品，与松下、菲利浦等国际著名家电厂商相比，春兰集团还算不上一个大型家电厂商。而且很难想象，象家用电器这样的大众消费品市场会因为产品成熟而趋于衰落。家用电器有一定的使用寿命，到一定年限就需要更新。因此，在家用电器已经普及的发达国家里，每年的家电需求量仍会有一个稳定而可观的规模。只要不将80年代里中国家电市场的超常增长视为常态，就不应该认为中国的居家市场将走向衰落。外国家电巨子都在拼命打进中国市场的现象可为佐证。更关键的是家电行业不仅是生产和销售空调器、冰箱、电视机、洗衣机等这类电器产品的行业。社会需要家电行业，并不仅是因为人们需要空调器、冰箱、电视机、洗衣机等这类电器产品，而是因为人们希望减轻家务劳动负担。空调器、冰箱、电视机、洗衣机等之类电器产品当然会成熟，、过时，但人们利用机器改善生活质量的需求却永远都不会过时。相反，电子技术、数字技术和通讯网络技术的发展会使人类满足这方面需求的手段不断发生革命，其中的商机不可估量，何衰退之有？ 
　　 春兰集团领导层的这种判断明显带有80年代多数民营企业的行为特点，即总想寻求能在较短时期内获得超额传信利润的项目，总希望发现一些无人知晓的需求空挡，不愿意为长久地在一个行业中占据主导地位下工夫。一旦所经营的产品或项目度过创新期，超额利润消失就急于转换。这种策略虽然使一大批民营企业在80年代和90年代初脱颖而出，名扬天下，但却不是保障企业长胜不衰的秘诀。企业领导层如果一味迷信这样的发展战略，容易忽视中国社会和市场环境正在发生的根本变化。 
　　 进入90年代后半期，中国市场正经历着一场根本的转折，那些在80年代支撑民营企业超常规增长的条件已经或正在逐步消失。买方市场正在趋于定型化。这种市场的基本特征是没有明显的需求空挡，供求关系趋于稳定和长期化，甚至还初步形成了松散的寡头垄断格局。厂商要想在这类市场的竞争中立于不败制地，必须赢得客户的信赖，必须在价格、质量、成本、服务上胜人一筹；要想胜人一筹，就必须在技术、营销、管理等方面确有独到之处和过人功底；而这不可能靠撇取浮油式的灵活转换获得，只有靠长期专注于一个领域，潜心经营，卓越超群，才能做到。 
　　 小企业在短期内急速成长为大企业之后若不注意扬弃初创时期的行为模式，仍然沿袭小企业的成功战略，会面临极大的风险。因为这些企业经过十几年的发展，不仅在其经营的市场领域中投入了大量的有形资产，而且还可能在这些领域中形成了极具价值的无形资产。这些资产在相当程度上具有威廉姆森所分析过的“对某行业的专用性投资”（investments specific to an industry）的特性。如果企业继续在原有的行业中经营，这些资产就是其竞争优势的源泉。如果企业转入其他关联性不强的行业，这些资产将成为包袱。例如，春兰集团为了提高空调机的质量，曾下大力气组织劳动竞赛以提高工人的操作水平，使其一线工人的焊接质量普遍从10万个焊点无泄漏上升到60万个焊点无泄漏。如此高水平的熟练程度意味着春兰集团