宽松的融资渠道和持续增长的消费需求，能够造就一大批迅速成功的企业。然而仅凭外部因素拉动，企业并不能实现持久发展，因为商品价格的回落与产品的同质化都会让缺乏竞争力的企业陷入困境。

　　 任何企业都承认，惟有创新才能继续生存。然而，创新如何执行下去？这个简单的问题却问倒了一大堆的企业家。创新仿佛成了可望不可及的空中楼阁。

　　 仅在2001财年，西门子投入68亿欧元，有57000多名研究人员在全球30多个国家从事各个领域的研发工作，提交了高达6330项的专利申请，成为德国和欧洲最大的专利申请者。

　　 为了保证电子技术领头羊的地位，西门子的产品当中有四分之三是最近5年内创造出来的新品。

　　 创新何以执行下去？西门子告诉人们：必须落实到具体的组织体系之中。

　一部别出心裁的电影

　　 小张是西门子的一位老员工，同其他老员工一样，有过一个印象深刻的经历。新加盟公司时，他与大家最重要的一节培训课就是观看一部别出心裁的电影，影片以科幻故事的形式穿越时空，回到西门子创业的最初。在影片当中有这一幕：1840年，维尔纳?西门子先生是一名普通的军官，刚刚因为参与一次斗殴而被监禁。他蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。这位年轻人在监禁期间的“地下研究”竟然让他发明了电镀镀银和镀金技术。

　　 观看这部电影后，小张终于明白为什么西门子对员工的招聘条件是“有广泛的兴趣，有好奇心，无论在何种困难情况下都能保持强烈的创新愿望”。

　　 只不过，小张还没有明白的是，这仅仅是一个起点，仅仅是一个创新过程的开始。

　建立规模化创新组织

　　 一两个聪明人的几项技术发明并不足以使企业强大，成长中的企业必须把个人的创造才能变成组织的创造才能。

　　 但要建立规模化创新的组织结构不仅仅是资金的问题。经济学家陈小洪曾指出：“协同式创新”是国内企业面临的难题??因为无法平衡分工与合作的矛盾，尽管建立了不少研究机构来开发各种产品，但各研究队伍间难以形成合力，导致创新成本上升和专利商品化程度低。“大规模的研发团队应该怎样经营”这个课题，不少设立“研究院”的中国企业也未能把这个问题理顺。联想集团尝试过统一研发，又转到各分公司独自研发，然后又推翻，把分散的研发力量重新整合起来。

　　 西门子也走过这样的历程：有人赞成集中，因为有利于各研发团队之间的合作；也有人希望把技术研发团队分散到各个工厂中，这样技术研发、产品设计、生产和销售之间可以进行更紧密的合作。

　　 西门子公司决定在保留各分公司各自的研发机构的基础上，在母公司成立一批更高级别的研发中心，每个中心承担某一领域的基础研究工作，把研究成果提供给全公司所有相关部门利用。

　　 西门子遍布全球的研究机构，就像章鱼的触须一样吸取着各国人才的智慧。例如，每一款西门子手机，都曾通过一个全球协同的“虚拟创新链”来实现：德国产品经理和来自各国的设计师（新品概念设计）,上海（机械结构设计）,北京（电子设计与软硬件整合）,俄罗斯、巴西、中国等地的工厂（生产）；其中每一个环节，又需要与其它环节进行协同。

　　 小张作为西门子移动上海手机研发中心一名设计师，他只有在西门子上班，才真正明白什么叫做“全球协同”。在这里，他几乎每天都要跟各国的同事打交道。上海方面的每天进度，都是通过SAP系统与德国、北京方面保持同步。在这个过程中，假如因为一个小零件的设计问题就有可能需要改变原定的外观设计，这时上海就要与北京研发中心、中国的零件供应商、德国或其他国家的外观设计师进行协商。

　　 而出于各个国家不同的时差，办公时间完全是日夜颠倒过来，因此，为了方便与各国同事联系，加班到深夜成了他的家常便饭。碰到进度很急的时候，上海还得马上调设计师到德国去沟通，或者让德国派人过来。他深切体会到：“在西门子搞设计，你其实只是全球团队的一个成员！”

　　 这样设计出来的各国用户使用的手机除了软件字体和键盘是本土化的，其余部分都是全球统一标准。全球协同创新模式既保证了产品的全球适用性，又极大地降低了创新的各项成本及故障率。

　无边界的创新体系

　　 创新过程可以分解为两个关键环节：一是激励人们贡献好点子；二是整合尽可能多的资源来让好点子转化成商业价值。这两个环节都要求企业打破组织藩篱，在挖掘企业内部创新资源的同时，还要善于利用企业外部的资源。西门子构建的创新体系就遵循“无边界”的原则。

　　 西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i 计划”来收集所有部门员工的创新建议，并对提出建议的员工颁发奖金。3个“i”字母分别来自3个单词：“点子（ideas）, 激情（impulses）, 积极性（initiatives）”。

　　 “3i 计划”的目标是让每个员工不断挖掘自身的潜能。那么，它的成效如何呢？西门子的每个财政年度，员工提出的“金点子”超过10万个，当中有85%得到采纳并得到嘉奖。同时，提供金点子的员工们也能为此得到总价值高达2千万欧元的红利奖金，获最高奖的每个员工分别得到十几万欧元的奖金。例如，德国的Amberg镇，一个工厂车间工作的3位普通工人提出了把电子元件安装到印刷电路板上的新方法，从而降低了由操作造成的产品不良率，为公司立即降低了12万3千欧元的成本。这3位员工分别获得了2万欧元的奖金。

　　 尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是，公司却因此每年削减了2.5亿欧元的成本。

　　 而在公司外部，无论是谁，只要他们拥有与西门子核心业务领域相关的创新理念和计划，西门子风险基金计划都会通过3个机构即“西门子技术加速器”STA公司、西门子技术转化中心以及“西门子移动通信技术加速器”公司来帮助他们成立“种子企业”，并为其提供创新所需的资金和技术资源。

　　 西门子风险基金计划迄今为止已向全球100多个中小创新企业注入了5亿欧元的种子资金。其中的14个已经在美国NASDAQ或德国Neuer上市。

　打通流程的路线图

　　 创新成功的关键是能否建立一种合理的“快速通道”，让好的创意马上得到足够的资金并在合理的成本和最短时间内产出成果。西门子把这个过程称为“创新加速流程”，并通过“西门子科技加速器”（STA）来运作。西门子的创新加速流程包括4个主要步骤：

　　 筛选阶段：与创新员工（或外部创新者）讨论计划并根据西门子公司的需要进行筛选。

　　 概念阶段：检验技术可行性；形成详细的商业计划；向以西门子关系企业为首的合作各方发出邀请。

　　 实现阶段：形成的最终商业计划；与关键客户及战略合作伙伴会谈；提交可演示的产品样品；任命团队成员。

　　 启动阶段：法人结构最终定案；获得西门子的商标及专利许可授权；“西门子技术加速器”为种子企业注入资金。

　　 可以说“创新加速流程”相当于通往成功的一个路线图，遵循该路线的创新者们不但在起步前就充分了解了成功的步骤，还能得到西门子技术加速器的支持，成功机率就可以大大增加。

　　 西门子技术加速器作为西门子公司技术部门的一部分，能够为创业者们提供其它风险投资商和企业孵化机构所无法投入的技术资源。西门子的关系网络也为整合技术、资金和营销渠道提供了可靠的后盾。除了资金投入以外，“西门子技术加速器”还辅导这些技术精英撰写商业计划并提供法律税务咨询。

　　 考虑到大多数西门子的精英员工都已经肩负沉重的工作责任，一旦“西门子技术加速器”认为某员工所从事的创新活动应该被“加速”，该机构将与这位员工的上司签署一项协议，为这些精英人物减压，并以工资的形式支付其研发费用。如果该员工目前是独自进行创新活动，“西门子技术加速器”还会为他另外物色人才组成一个完整的创业团队。（IT时代周刊）

  培训部选编