品牌承诺是通过企业的产品、服务和与消费者的沟通（包括全面客户关系和全面客户体验）来实现的。如果品牌经过精心设计，并且企业在业务流程中、在与客户的接触中，能始终如一地贯彻其品牌的精神，那么这样的企业必定能够大展鸿图。

　　就在不久以前，似乎还只有消费品企业里的营销人员才会有兴趣讨论品牌管理和品牌塑造。但是现在，所有企业都认识到了品牌塑造的重要性。

　　为什么品牌塑造这一营销举措现在这么受欢迎？在一个商品化程度越来越高，选择越来越多的时代，品牌可以帮助人们摆脱被琳琅满目的产品弄得眼花缭乱的窘境。它简化了人们生活中的某些选择。此外，品牌也越来越能够满足人们对于归属感和身份地位认同感的需要――这些需要正是企业从过去到现在一直竭尽全力想要满足的。

　　如果你的企业还不曾接触过品牌管理，那么你最需要的就是迅速而全面地了解品牌塑造过程中的一些可能导致失败的关键因素。了解品牌塑造过程中可能陷入的误区，是企业维持一个强大、持久的品牌的重要措施。

　　认识不足

　　概念混淆――把品牌管理和产品管理混为一谈。品牌管理不等于产品管理。品牌如果管理得好，其寿命是能够比单独的产品、甚至整个品类更长的。

　　相比产品管理，品牌管理更加全面。它涵盖了全部的营销要素，还与企业内多个部门息息相关。消费者是不会和产品建立关系的，也不会对产品产生忠诚度。与消费者建立起情感联系的是品牌及其所代表的内涵。如安永（Ernst & Young）的斯派洛斯（Jim Speros）所说：“产品是在工厂里制造的????品牌则是在消费者的大脑里产生的。”

　　界定狭窄――品牌定义过于狭窄，特别是将其定义为某一类产品。强大品牌的主要优势之一，就是这样的品牌可以被拓展应用到新的产品和服务类别上去。它是企业的增长引擎，还能帮助你摆脱那些将要过期的产品类别和型号。

　　企业应该以品牌将要传递给消费者的主要利益（而不是具体的产品或服务）为指导，确定品牌内涵和品牌承诺。然后，坚持不懈地寻找新的方法来实现这些内涵和承诺。通用电气（GE）就成功地拓宽了其品牌的内涵和承诺，公司口号曾经从“电力让生活更美好”转变为“GE带来美好生活”，而最新采用的口号则是“梦想启动未来”。

　　眼光短浅――为了短期利润而牺牲长期的营收增长。这个问题是由企业的奖励制度造成的。如果你付给品牌经理和总经理薪水，给他们升职，仅仅是为了得到好看的财务季报和年报，而不管长期的业务发展，那么这样的情况是不可避免的。解决方案是制定一个把增长目标与公司绩效及个人绩效的评估相结合的平衡计分卡。

　　重视不够――在产品开发过程的末期才开始应用品牌策略，而不是把品牌管理当成企业所有运营活动的推动力。你可能是在一家根本不知品牌管理和市场营销为何物的制造型企业里工作，公司的人没有品牌营销的意识。或者说，即便他们在做所谓的品牌营销，也只不过是把这部分工作丢给广告部或公关部，甚至是广告代理商。

　　品牌是对消费者的一种承诺，而企业所做的每一件事都必须保证这一承诺的实现。从锁定目标消费者到品牌设计（内涵、承诺、个性及定位），再到决定合适的产品和服务，缺一不可。这些，可能需要在组织设计和人员配置等方面做好安排。

　　动机不纯

　　目的不纯――不是为了满足消费者的特定需要，而是出于内部原因或销售目的才创建品牌或子品牌。再没有比创建一个新品牌或子品牌，目的却不是要满足消费者的不同需要更加低效和浪费的事情了。品牌和子品牌之所以存在，目的就是要满足不同的消费者和消费者的不同需要。要推出一个新品牌，耗资是巨大的。如果同时要维持几个品牌，而这些品牌所满足的消费需求又很相似，成本就更大了，这样做还会使你的企业运营变得更加复杂。最糟的是，这样做会动摇原有品牌的地位。这种问题通常都是因为企业的过度自负，以及组织结构与品牌战略的不匹配所引起的。

　　在提供具体产品或服务的业务单元或分公司，主管不会去管他所领导的分公司所提供的产品或服务与其他分公司的有无相似之处。这种做法就导致惠普以下打印机系列的诞生：DeskJet系列、OfficeJet系列、OfficeJet Pro系列、LaserJet系列、DesignJet系列、DeskWriter系列和PhotoSmart系列。消费者很难区分这些系列的主要差异，他们一般都只把它们当成惠普打印机。

　　有时候，企业为了销售的缘故，会创建不同的品牌或子品牌。例如，给专卖店提供一些与在大众渠道中销售的产品有所不同的产品。贺曼公司就创建了“贺曼的心意”这个品牌的产品专门提供给大众化商店，而原有的贺曼品牌的产品则继续供货给专卖店。但是，这两种品牌并不能满足不同的消费者需要，而笔者也不认为消费者会明白它们之间的差异。这个问题还有可能因为并购行为而被引发，例如在有些并购案中，企业合并后，既不对原有品牌进行恰当处理，也不为其做战略性经营。

　　言行不一――产品或服务不能兑现品牌承诺。这是把品牌管理仅仅当成宣传工作的一种症状。例如，联合航空（United Airlines）公司的广告语“腾飞中的联合航空”却正好搬起石头砸了自家的脚：就在他们宣传公司正在努力提高服务质量以满足顾客期望的时候，飞机乘务员们却掀起了一场劳资纠纷。因为这场纠纷，客户服务部对投诉处理得一塌糊涂，以至于一位极为不满的顾客创建了一个网站，专供那些对联合航空公司不满的乘客发泄满腹牢骚。

　　对消费者做出的承诺必须通过产品、服务和全面客户体验来实现。企业内部的品牌战略教育和沟通是非常必要的，因为这些能确保所有员工的工作都有助于实现品牌承诺。将员工的薪酬与他在传递品牌承诺上的表现挂钩，也有助于品牌承诺的实现。
    保守有余

　　渠道单一――将品牌局限在单一的分销渠道中，或与销售正在下滑的渠道捆绑过紧。最近你有没有听说过特百惠（Tupperware）这家公司？虽然该品牌是网络营销的先锋之一，但却没有什么其他的分销渠道。与之相反，乐佰美（Rubbermaid）这个牌子的产品却出现在许多畅销渠道中。

　　教训：永远不要过度依赖某一销售渠道。一定要经常为你的产品或服务寻找新的最佳分销渠道。

　　投入不足――削减品牌广告投入或撤销品牌广告。当企业要“勒紧腰带过日子”的时候，总是最先拿广告预算开刀。如果撤销广告预算，通常都能省下相当大一笔费用，而广告投入所产生的效果又恰恰是很难判断的。退一步讲，即使因此产生不良后果，品牌也不会因为宣传投入的减少或撤销就立即受损。

　　然而，最近有研究表明，广告投入和营收、利润、市场份额以及股价等都有正相关关系。市场调研机构NPD Group的约翰逊（Tod Johnson）认为，有两个方面的原因导致品牌忠诚度的降低：一是广告投入不稳定或投放的广告跟不上激烈的竞争；二是因品牌延伸而导致自相残杀。

　　为你的广告设定具体的目标，并以此作为衡量广告效果的标准。对所有的广告进行文案测试以保证其有效性。最后，要不断向企业内部的关键决策人物强调广告的重要性。

　　抱残守缺――原来的核心产品开始衰退，却没能把品牌延伸到新的产品上去。“它是我们的核心产品，是我们的摇钱树。我们必须动用所有的资源来保住它。”这话是不是很耳熟？

　　过早抛弃你的核心产品是一回事；但错误地认为有希望重振某种销售增长停滞、甚至已经出现销量下滑的产品，就为此短视地赌上全部的企业资源则是另一回事，特别是在没有打算对其进行根本性的重新定位或改造的情况下。锲而不舍是值得鼓励的，但是也要知道何时该放手（也就是说，努力到了一定程度之后，对核心产品只需要“挤奶”就够了，而要将利润投入到新的、有前途的业务探索中去）。通常，实际财务预测的结果就是这种情况下最好的清醒剂。

　　激进过头

　　变化不定――经常改变，经常重新定位，经常传递出不一致的信息。新的品牌经理和营销总监总是觉得他们需要在公司里青史留名，这样升职才会更顺畅。千万不要因为受不住这种诱惑，就去贸然改变广告宣传的内容或品牌口号。

　　长期不断地保持沟通才能建立起一个品牌。毕竟，贺曼公司（Hallmark）从1944年起就开始使用“如果你真的在乎，就寄最好的贺卡”这个口号；自1955年开始，“万宝路男人”就已经成为万宝路（Marlboro）公司的形象；而国际顶级烈酒品牌Absolut Vodka从1978年起就以其独特的酒瓶造型深入人心。如果你一定要做出改变，应该在进行充分的消费者调研的基础上，逐步而全面地去改造。

　　曝光过度――品牌曝光率过高，以至于令人厌烦。有时候，强势营销和分销会导致品牌过度曝光，随处可见。这样虽然能够大幅度提高品牌的知名度，但却会使品牌失去其曾经拥有的独特性和神秘感。于是这个品牌就不再能够带给它的顾客与众不同的感觉。它变成了一个普通品牌，人们开始