作者：贾昌荣      2009-12-04 
    如今，企业要比从前更加贴近市场、接近客户，变从前“互分你我”为“不分你我”，通过价值互动与共享实现“抱团过冬”的目的。为此，企业可以考虑打入客户内部做营销，即嵌入式营销。即企业在对下游客户价值链分析的基础上，综合考虑客户需求和竞争需要，寻找企业资源能力与客户商业模式之间独特的价值匹配，并将其嵌入到客户价值链之上，使企业营销活动成为客户创造价值的不可或缺的一部分，从而与客户建立起战略合作伙伴关系。嵌入式营销具有以下四个基本特征：一是组织嵌入。组织嵌入包括实际嵌入与虚拟嵌入，本文主要立足于实际嵌入来探讨。企业通过打入客户组织内部，做到组织职能既融合又独立，进行有效分工与协作；二是通过合作能够实现某一定功能或职能，并且客户无法独立完成或实现这项功能或职能；三是通过嵌入客户内部，能够在关键环节上有效增值价值链，能够提升客户及客户下游市场的满意度；四是能够有效增加客户竞争优势，乃至提升客户竞争力。嵌入式营销体现了企业在帮助客户获得成功的基础上再追求回报的理念，恰是“客户成长我成长”。

    总体来说，企业开展嵌入式营销可以分“四步走”：第一步是分析产业客户的价值链活动，寻找与企业资源能力相匹配的独特价值。第二步是分析客户满意因素和竞争需求，准确发现客户的真实价值需求。第三步是企业创造独特价值并嵌入到客户价值链上，实现客户价值链增值。第四步是建立深度合作关系，企业要保持或创新嵌入式营销的营销活动，并进行价值互动，以维系与巩固协同营销关系。嵌入式营销就是要通过独特的价值输出与价值创造，在帮助客户成功的情况下，为合作打造一个能够长期互动的平台。或者说，以此为客户打造了一副“金手铐”，使企业与客户之间飘忽不定的交易营销转变为稳固长久的关系营销。

    总体来说，嵌入式营销主要有以下五种方式：

    一、嵌入到客户研发环节

    企业必须认识到，很多客户都在战略性地削减与压缩供应商的数量，具备强势价值资源与服务能力的供应商将成为客户的最爱，才更容易在客户的价值链上站稳脚跟儿。客户价值需求在不断膨胀，在产品研发与技术创新阶段，供应商需要整合供应商的创新资源。实际上，很多客户已经习惯于这样做：在产品研发初期，就选择具有伙伴关系的供应商，并使其成为新产品早期开发团队的重要组成部分。如此行事，对于企业与客户来说，好处都是显而易见的。对于企业来说，通过帮助客户进行技术创新与产品研发，直接成为客户未来的供应商,甚至是唯一供应商，合作过程中即完成了销售工作。诸如A.O.史密斯公司是福特汽车的车架供应商，在新产品早期设计过程中，福特就把A.O.史密斯公司战略性地拉了进来。在从前，A.O.史密斯公司在福特新车投产前才能得到一年期合同，但是后来参与了早期汽车设计并做出了贡献，结果在新车投产前三年就获得了五年期的合同。此时，企业与客户之间的关系,已不再简单地是业务往来对象，而是利益共享的战略合作伙伴系。实际上，这无异于企业与供应商共同去寻找机会、共同去创造市场。

    客户通过让上游供应商早期参与进来，尤其核心材料与零部件供应商的参与，可以有效增值价值链，甚至获得更多创新资源与技术支持，甚至是独家专享，这将增强新产品的竞争力。诸如易图通其实中国导航电子地图行业的先行者之一，它于1997年开始研制中国导航电子地图。2006年，获得了全球领先的导航地图公司――日本善邻株式会社在中国的独家技术支持。不仅如此，还有很多显而易见的优势：一是降低新产品研发成本；二是缩短技术创新与产品研发周期；三是改进和提高新产品质量；四是提升技术创新与产品研发的有效性；三建立战略合作关系，获得供应商的技术、价格及其他方面资源的支持。诸如钢铁行业的龙头企业――宝钢集团，汽车板在国内市场的占有率已达50％以上。并且，汽车板使用技术研究在国内也处于领先水平。因此，具有资本“嵌入”到原本是汽车厂商先期环节的选材、材料使用效率设计及参数调整等工序中。宝钢集团在营销方面采取的就是嵌入式合作：宝钢汽车板配送中心成了汽车厂商家门口的“原料仓库”；轿车新车型试模阶段，宝钢作为上游供板企业就已“先期介入”；宝钢在汽车板生产中已不单纯依照通行的钢铁业标准，而是添入了用户需求标准，达不到用户需求标准的钢材也属于“不合格产品”。为了做到成本最优，越来越多的汽车厂商在开发新车型之前，主动向宝钢寻求钢板方面的专业技术支持，有的汽车厂商甚至希望宝钢提供从车型设计、模具开发到投产支持的一揽子解决方案。通过“先期介入”，已使宝钢与上海大众、上海通用、一汽大众等国内主要汽车厂商建立了长期稳定的战略合

    二、嵌入到客户供应环节

    企业通过嵌入到客户内部后勤，为客户提供进货、仓储和分配等有关活动提供支持服务，为客户提供灵捷、高效、低成本的供应支持服务。20世纪80年代，美国零售商和制造商之间的关系处于简单的供零关系，由于信息难于共享，在终端营销上也难于协同。但是，宝洁公司和沃尔玛却突破了这个桎梏，开创了崭新的供零合作局面：双方企业通过EDI(电子数据交换)和卫星通讯实现联网，借助于这个信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的帮宝适纸尿裤库存情况外，还能及时了解纸尿裤在沃尔玛店铺的销售量、库存量、价格等数据。这样不仅能使宝洁公司及时制定出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到连续补货，有效防止了滞销商品库存过多以及畅销商品断货。沃尔玛同样受益匪浅，从原来繁重的物流作业中解放出来，专心于经营销售活动。同时，在通过EDI从宝洁公司获得信息的基础上，及时决策商品的货架和进货数量，并由MMI(制造商管理库存)系统实行自动进货。沃尔玛把物流中心或者仓库的管理权交给宝洁公司代为实施，这样不仅沃尔玛不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件(如配送、价格问题)等进行谈判，大大缩短了商品从订货经过进货、保管、分拣到补货销售的整个业务流程的时间。随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理模式的建立，美国零售商和供应商的目光开始转向如何加强供应链管理以降低综合运营成本，以及提高顾客的满意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。无疑，宝洁―沃尔玛模式具有重要意义：制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造，以及通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力，最终实现共赢局面。

    三、嵌入到客户运营环节

    在营销过程中，企业将营销活动嵌入到客户价值链中的运营环节，使客户运营系统更加优质高效，或者说运营质量得以有效提升。当然，如果客户是渠道商（经销商），那么嵌入的则是营销系统，同时这也是客户的运营系统。如果客户是生产厂商，则主要是嵌入生产技术环节，在生产制造、工艺、质量等方面发挥作用。诸如汽车零部件企业在下游客户企业里派驻驻厂工程师，承担诸多辅助客户运营职责，诸如：密切关注客户的相关要求，加强与客户的合作；在工厂质量会议中汇报客户反映的问题；与客户建立定期和有效的交流，及时向工厂反馈，预防和解决产品质量问题；与工厂其他同事共同完成客户要求的报告；跟踪确认解决方案的效果；在客户工厂挑选缺陷产品，并向本公司的质量工程师及时反映如何进行内部挑选；了解各个客户的工作方法，参与编制控制计划；协调客户的拜访和评审；参与维护更新质量体系；参与第三方评审的准备；按照客户的需求，分析测量和控制方法；有效应用质量管理工具；根据以往和潜在的问题，建议和实施年度的改进计划；参与客户项目启动……

    再如，2007年4月27日，国美集团与海尔集团建立了战略伙伴合作关系。双方签署了2007年战略合作协议，定单总金额高达100亿元。此外，双方的战略合作已由单纯的采销关系延伸至市场调研、产品研发与制造、供应链价值提升、信息化建设和物流管理等多个系统领域，开创了新型厂商关系。另外，在此次战略合作协议中，国美承诺，将不再向海尔收取合同外的费用以及进场费，双方交易透明化，而海尔将给国美提供更具市场竞争力和高性价比的商品。同时，海尔将在年内于国美集团渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。这些“店中店”将有效的推动海尔、国美与消费者三者之间的零距离，开创体验式消费之先河。尤为关键的是，双方已成立国美海尔事业部，该事业部将由双方采购、销售、研发、服务以及财务人员共同组成。双方将通过开放式的信息化无缝对接，专门针对目标消费群体来开发个性化和人性化的产品，并通过双方物流体系的整合，实现B2B、B2C业务，提升供应链效率。国美海尔事业部的合作项目将不仅停留在采与销的业务层面，而是深入到共同分析和研究市场，共用研发商品，共同制定市场营销策略，共同制定服务标准，统一服务行为。这种全新的合作不仅有利于消费者，也有利于规范行业竞争，有利于产业的发展和进步<