卓越客户管理创造企业持续成长力
                                   作者：史雁军       2009-09-25 
    认识客户资产的三要素

    客户资产是企业视角的价值。客户资产包括三个关键的要素：价值资产、品牌资产和关系资产。随着市场营销观念的深入影响，以及企业对于企业品牌和产品品牌的广告价值认知，企业对于品牌资产的认识有了一定的深度。企业对于客户资产构成中的其他两个要素，价值资产和关系资产，却知之甚少。如果把品牌比做客户对于企业的主观评价的话，价值资产相当于客户对于公司提供的产品和服务的客观评价，而关系资产则是企业与客户的情感亲密程度。

    持续创新造就企业持久成长力

    企业如果单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到持续发展的。企业唯有创新才可发展。无论创新来自哪些方面，无论企业是推进技术创新还是商业模式创新，唯一有效衡量企业创新成果的外在指标就是企业经营业绩的持续成长。企业的创新衡量的有效指标是客户的认可。

    客户资产运营关注企业的有机增长

    企业所有的增长都来自于未来客户的贡献。从外在指标上看，是企业销售收入、盈利水平与市场份额的增长。而从内在指标上看，往往有两种情况，一种增长来自客户的自然增长，另一种是客户的有机增长。在产品的导入期和快速成长期，以及市场化程度较低的发展初期，自然增长是主要的增长推动力。而在产品的成长后期和成熟期，增长应主要来自客户的有机增长。

    这种有机增长往往客户结构的优化以及成长性客户的贡献提升来创造业绩增长，并在企业内部表现出以下这样一些特征：持续投资于现有客户需要的新产品开发，大力改进针对核心客户的服务体系，按客户分级优先次序来配置企业服务营销资源，按客户分类培育客户关系，准确识别并持续维系核心客户的忠诚，建立加速高价值客户获取的整合营销能力。这些能力的提升，促进企业的有机能力增长。

客户价值的解读

    客户价值是从企业的视角来看待客户的贡献，通常包括客户的显性价值、潜在价值和成长价值。客户资产运营关注的是由这些要素构成的客户生命周期价值。

    企业经常在误读客户价值。企业往往认为当前支付能力强，净资产高的客户就是企业高价值客户。这样的理解常常会将企业的营销引入短视的促销，而非客户导向的价值营销。

    金融服务业通常将这类客户定义为高净值客户。高净值客户的定义意味着这些客户虽然具有较强的潜在支付能力，但并不意味着这些客户对企业的价值大。企业如果无法提供满足客户需求的产品和服务，这些客户对企业可能意味着是更高的成本，甚至是灾难。

    全面认识客户是客户资产管理的基本点

    企业提高服务营销绩效，优化服务营销成本，最有效的方法就是合理运用正确的营销战略与战术方法，而这取决于客户管理的三个基本点：真实全面的客户理解、正确系统的客户策略、适合有效的营销战术。其中，真实全面的客户理解，是卓越客户管理的根本点。客户导向的企业所有运作都以对客户的认识和理解为出发点。

    迪铭客户管理研究院的研究表明，企业对客户认知的普遍缺失是严重制约企业制定正确的客户管理策略的根源。有些企业一方面意识到客户是资产，是企业生存与发展之本；另一方面却不知投资于客户的持续研究，严重缺乏对客户的认知，缺乏长远而系统化的客户规划。

    客户资产运营的核心策略是防御

    一个国家的军队首要的任务是国防，即保卫疆土，客户导向的企业营销首要的任务是客户维系。

    一个企业的客户管理是否成熟，关键是看企业如何吸引并留住高价值客户。而留住客户有两项关键的任务：第一，持续提供优质的服务质量；第二，提供更多适合客户需求的产品与服务从而形成更有机的客户产品组合。

    以零售银行为例，通常每年的客户流失率在10%以上，因此留住客户是美国零售银行发展的关键策略之一。零售银行的客户研究显示，60%以上的客户离开的主要原因是因为服务质量不能满足客户期望，同时客户拥有产品数量越多，对银行依赖越大，流失的可能性也越小。对于银行来说，拥有多产品组合的高价值客户流失的可能性要比一般客户小得多，这也是为什么高价值关系客户对银行贡献高的重要原因。

正确认识客户的自然迁移

    如果企业不能有效的服务和管理客户，客户会不断的变化和自然迁移。客户的自然迁移通常会经历下面这四个阶段。

    第一阶段是蜜月期。一般来说，最初加入企业的客户愿意支付相对高的价格，并保持着对企业的服务期望，这个阶段的企业通常能够获得相对合理的销售盈利。

    第二阶段是观察期。随着企业的不断学习和进步，企业往往能够通过技术进步和规模经济来降低客户的服务成本，从而创造更高额的利润。比如金融行业的电子化过程大大降低了服务成本。这时企业获取了高额盈利，但同时客户的服务水平却没有得到真正的提升。而客户在这个阶段随着对于企业的了解和对产品的熟悉，开始对服务有了更多的要求，由于企业的变化更多在效率上，这产生了潜在客户服务感知价值差异与潜在的客户不满。表面看起来企业的日子很好，客户也相对忠诚，但这给了竞争对手进入的时机。

    第三阶段是竞争期。随着市场的竞争，客户面临越来越多低价格竞争者的吸引，在客户不能感知到产品价值差异的时候，非常容易被低价格吸引走。这个时期是以价格作为唯一差异的竞争时期。就像这两年的证券经纪业务市场面临的情况那样，证券投资者没有从证券经纪类券商的服务中感知到通道服务之外的专业服务，就开始质疑服务的价值，开始在其他券商以低价吸引客户的策略中被吸引，或是向目前选择服务的券商提出降低佣金的要求，其根本都是企业的服务水平滞后，没能提供满足客户成长需要的专业服务。客户有时也会要求企业来降低价格，由于企业的服务水平限制，企业往往没有其他手段来应对客户的要求，在与客户的对话与博弈中处于劣势。客户流失不可避免。

    第四阶段是成熟期。随着竞争不断加剧，企业开始意识到流失客户问题的严重性，尤其是那些高价值客户的流失会深深刺痛这些曾经麻木的企业管理者。为了应对价值客户的流失问题，企业开始提供各项增值服务，以增加客户的服务价值感知，从而增加了服务的投入和服务成本。这时企业需要定期分析客户的状态，并且在服务与营销上进行适合的投入，以正确引导和有效影响客户状态的迁移过程。这时企业才开始进行客户资产管理的价格营销环节。

    客户资产运营推运优质的客户服务业务化

    优质的客户服务并不意味着要卑躬屈膝地去迎合客户，而是要将客户眼中的价值标准附加在企业的产品与服务之上。我们看到许多中国企业的客户服务仍停留在表面化的服务口号，多只提供基于产品售后的防御型服务，往往客户服务部门是以成本中心的模式在运营，其结果造成企业的客户服务职能在过于关注短期销售结果的销售文化中被不断边缘化。

    迪铭客户管理研究院对多个行业领先企业的持续研究表明，客户服务不仅可以成为利润中心，更是企业核心客户竞争力的根本。在市场竞争的情况下，客户是因为企业能够持续提供满足客户需要的产品和服务，才选择与企业在一起的。

    企业对客户的管理首先要从优质服务做起。对于核心高价值客户，企业需要合理应用主动服务持续加强客户互动、改进客户关系、提升客户体验，并且应用学习型服务持续理解和认知客户需求，同时让客户更多的参与到企业的产品设计与服务改进中来。

    客户信息在客户资产运营中的重要作用

    客户信息有两种基本的属性：数据属性与客户属性。数据属性是客户信息的表象属性，通常以数据描述的方式来反映客户的状态，通常以正确率、完备率、有效率等静态指标来衡量