Career Path是走向专业化的王牌吗？
                                  作者：西岛和彦     2009-02-03 
    在JR主线和新干线转车通道，发现了风格迥异的自动扶梯。那个自动扶梯最初是斜行上升，在中途平行移动，之后又是斜行上升。其实原理很简单，只不过连接了两个普通的自动扶梯之间的人行道。需求促进技术革新的例子不限于此。比如，开始开发途中加快速度的自动扶梯。

    东京市的地铁纵横交错，最近开通的大江户线，如果只考虑乘车时间，肯定会超出预期的时间。因为从站台走到地面还需要5分钟左右。

    因此开发了乘降时的速度和以前一样（为了保证上下自动扶梯时的安全），但中途会以1.5倍的速度加速运行的自动扶梯。

   业务增加了，但缺乏话务员

   随着地铁的位置加深，自动扶梯的距离也开始变长。为了缩短乘坐时间和确保乘降时的安全，不提高整个区域的速度，只加快了斜行区间的速度。这让我联想到客服中心的现状和Career Path的现状。这不仅是因为Escalation(阶段性的Career Up)和carrier up这两个单词有类似的含义。

    客服中心的人员，特别是招聘、培训负责人经常说，随着客服中心业务的增加，从事客服中心业务的人数开始飞跃增加，“优秀”的话务员却严重不足。这里有两个问题点。一个是“人材发挥才能的范围扩大”可能会导致“不管是谁，只要能招聘话务员”就行的所谓的“人数优先”意识的蔓延。“缺少优秀的话务员”另一点是话务员不能适应日益深化的客服中心业务。

    奇妙的是这一点与前面所述的“地铁量的扩大和地铁位置的深度”问题很相似，而且对策也差不多。

    曾经走过来的道路

    随着业务的扩大，客服中心的职员数和质量方面出现的问题是，大量流入和大量脱落的弊端。如果职员对话务员职业缺乏兴趣，无法长期留在客服中心，则无法进行职员的扩大再生产，这样下去的结果就是坐吃山空。

    我们以前也有过类似的经历。1970年代后半期，以银行为首的金融界反复进行过多次网络系统的修改，但无法确保IT技术员。而且有两个问题把事态变复杂。一个是长期工作在信息处理部门的金融企业白领的Career Path和待遇问题(可以说这是把半“信息处理蓝领”重新提拔为白领的过程)。由于信息处理开始成为金融业必不可少的业务，这个问题也就变成“企业内的信息处理技术人员”的问题。那是一批曾经被称为“软件技能工”的、几乎没有Career Up机会的程序员，大部分都是理工科毕业生。

    这主要是因为没有Career Up的机会，不过这也在暗示隐藏在自建客服中心的问题。

    不能Career Up的Career Path

    为了保持和提高话务员的动力，很多客服中心管理人提倡设定Career Path。

有些人认为如果主管太多，上层会变复杂，这是把“Career Up”等同于晋升的弊端。比如，职员平均年龄较高，无法短时间内Career Up至管理层，作为对策引进了主任、副主任制度，但在不少公司主任不是什么职位，只表明那个人的工作年限，大体上进公司几年后大部分职员都能成为主任。换言之，如果最后出现主管(SV)、副主管等职位的泛滥局面，就没有Career Path的意义。

    Career Path成为公司的认定制度

    从人事制度方面来看，有人提出为了组织内部的疏通，应该在部门之间交换人员，而有些人认为应长期留在一个部门积累专业知识。有些客服中心考虑业务的专业性，注重培训专业人员，并制定公司内部的认定制度。

    作为这些制度的主要目标，可以列举主体的Career path的设定，专家意向的促进及所谓人材培养的人材战略的具体化。而且，对技能的信赖度提高，基于技艺的由业务分配的资源最优化，根据质量提高的顾客满足度的提高，根据Career path设定的目的意识的酿造，并行做自我钻研的推荐也是通例吧。

    作为这些制度的主要目标，可以列举主体的Career path的设定，专家意向的促进及所谓人材培养的人材战略的具体化。而且，对技能的信赖度提高，基于技艺的由业务分配的资源最优化，根据质量提高的顾客满足度的提高，根据Career path设定的目的意识的酿造，并行做自我钻研的推荐也是通例吧。

    这些制度的主要目标有Career Path的设定、专业人员意识的促进及人材培训等人材战略。而且还有技能的信赖度提高、根据技能分配业务的资源最佳化、通过品质提高顾客满意度、通过Career Path的设定形成目标意识，并鼓励职员刻苦钻研。

    据美国调查，提高动力的方法中话务员最期待的莫过于参加培训和研修。(大阪一家客服中心的管理人听到这个结果后，听取了自己客服中心话务员的意见，得到了相同的结果。)

    要像专家似的面对顾客，最大的武器就是研修。但是，不能忽略公司内部的招聘制度。最近情况发生了一些变化，美国传统上实施的是“根据职位发放工资”的制度。比如，需要补充SV时，在客服中心内部进行公开招聘。而研修是具备应聘所需的技能和知识的捷径，所以参加研修的意识特别强。因此如果不给予公平的研修机会，可能被视为晋升机会的差别化，甚至要做好被诉讼的准备。

    美国的履历表主要强调“如何做过比别人出色的事”。Career Path是指，“到目前为止积累了多少经验，今后会积累怎样的经验”。为了实现美国梦，首先要设定自己的Career Path，并设想怎样把它成为“不同于他人的宝贵的东西”。因此在美国，原则上决定Career Path的是自己。

决定性因素并不只是Career Path

    需要注意的是，就类似于考虑公共资格制度时一样，日本客服中心孕育着相同的问题。虽然极力排除了“因为是客服中心”之类的特殊化思考方式，但一方面确实存在客服中心特有的问题点。比如许多客服中心的职员主要是钟点工和临时职员，讨论问题时不能忽视这一点。因此客服中心时而发生在其他企业不可能的事情。比如，如果在本人不愿意的情况下，强迫提拔当主管，则会导致该职员的辞职。所以要充分考虑职员自己决定的工作方式和Career Path。

    如果离职率较高，要仔细分析是属于“转行”还是“换公司”。我们要明白有吸引力的职场，里最吸引人的就是业务。

文章来源        客户世界
慧乐客服务咨询  培训部编辑