作者：Oded Shenkar 发表时间：
通用电气是一个传奇型的创新者，也是被模仿得最多的企业之一。但也曾经引进别人的做法，比如沃尔玛的快速市场情报系统，以及惠普的产品开发策略，并用模仿来击败那些拥有领先技术的竞争对手。
我们把这些企业叫做模创者（imovator）。模创者深知，模仿与创新并非水火不容，而是相辅相成。正如百事可乐公司的前高级副总裁兼财务官诺维尔（Lionel.Nowell）所言，“我们在努力创新的同时也想知道别人在干什么，所以有些创新是由模仿驱动的。即使我们想要模仿，也一定是做得更好，甚至几乎把它变成创新。”
模创者对于何时创新以及何时寻求模仿与创新的平衡胸有成竹。用卡地纳健康集团 (Cardinal Health)主席兼 CEO克拉克（Kerry Clark）的话来说，他们知道自己需要“把两者恰当地调和在一起”。比如宝洁，一向把创新作为制胜法宝，但正如其首席技术官克劳伊德（G. Gilbert Cloyd）所说，“如果谁想出了制作或提供某样产品的更好方式，你就要采用它，不需再另起炉灶。”诺维尔也持同样的看法：“我们把创新看作是明确的竞争优势，而模仿是为了让我们不处于劣势。”
模创者拥有创新者和模仿者所共享的能力平台，包括整理各种类型的信息和数据，以及利用不同领域和学科的知识库。模创者不会自欺欺人地将复杂的现实简单模型化，而是有能力将一个多层面的难题解析成几个容易认识的部分，又不会失去其结合性构造的原貌。
模创者还懂得如何开发和利用与模仿相关联的不同能力：他们实时进行各种研究，使用多个模型，想各种办法去理解一项产品或模型与它的市场之间的关联，采取迅速而有效的措施从而在瞬息万变的环境中随机应变。模创者用一种创造性的方式从事着罗马人所说的“充满灵感的模仿”。
宝洁构建了一个“开放的创新”系统，对创意的贡献进行货币化衡量并对员工加以奖励，这逐步消除了阻碍创意流动的外部和内部障碍。公司所设定的三分之一新产品创意来自外部的目标已经被超越了，结果是成本得到降低，产品上市时间也缩短了，还拥有了更多获取有价值创意的机会。
成功的“秘密”
为什么一些模仿者能够比其他模仿者更成功？成败就在于以下几个因素。
失败者未能解锁黑匣子，揭开原型成功的秘密。他们把原型想得过于简单，指望单纯的复制就能产生完全一样的结果，却没能把握原型的复杂情况，包括其附带条件，例如影响绩效的内在能力。许多模仿者于是走了弗莱舍（Fleischer）的老路。
弗莱舍曾是业内首屈一指的动画制作公司，但迪斯尼公司后来居上，超过了弗莱舍。这时，弗莱舍试图模仿迪斯尼，却缺乏有效利用新的彩色技术的能力。而且，迪斯尼式的“甜腻的现实主义（saccharine realism）与弗莱舍的动画创意人员格格不入。”另一些以天空巴士（Skybus，美国廉价航空公司――编者注）和电路城（Circuit City，美国消费电子零售商――编者注）为代表的模仿者，则尝试采用混合模仿几个原型的“理性购物者”模式，却又苦于无法解决这些原型之间的矛盾。
总之，失败的模仿者没有进行真正的模仿，特别是没能处理和解决与原型对应的问题，所以无法制造出一个可行的复制品。要他们像明治维新时期的改革者那样不断磨合原型与变化的环境更是天方夜谭。
相反，成功的模仿者能够用各种方法解决对应的问题。一些模仿者如瑞安航空（Ryanair）、ValuJet航空和道乐租车（Dollar），用一种与原型的基础原则相一致、又超越了这些原则的方式扩展了原型。另一些模仿者，如捷蓝航空（JetBlue）、塔吉特（Target）和百思买（BestBuy），则模仿了原型的关键元素，同时又小心翼翼地在其他方面把自己与原型区别开来――特别是在提供优质服务方面。
最成功的模仿者是引入者，他们把原型移植到另一个环境中。这些模仿者进行了一种套现交易，既有在新领域作为先驱者的优势，同时又减轻了风险。这些引入者便是百事的诺维尔口中的模仿者，“因为实际上你是在模仿已经在其他地方取得的成功的东西。”同时，他们又是与莱维特（Theodore Levitt）定义的创新相一致的创新者。莱维特认为创新不仅包括以前没有做过的事情，也包括在某个特定行业或市场没有做过的事情。
最后，很明显，我们的模仿原型本身就是模仿大师。他们有选择地进行模仿，而且解决了对应问题。西南航空和沃尔玛就是这样。西南航空纠正了人民航空（People’s Express）信息系统落后的问题，而沃尔玛在吸收业内先行者的实践要素的同时完善了供应链，从而得以迅速扩大规模。苹果公司也是这样，从捷威（Gateway）门店的失败中吸取教训，又从IBM个人电脑的成功中学习经验，采取行动去培养和利用综合技能。
同时，这些原型公司也是创新者，并一直努力保持创新势头。一言以蔽之，我们的原型就是创新的模仿者。
模仿创新的10条法则
第一条：不要推倒重来
这个世界有这样一些人和公司，他们花费无数资源和精力，发明已经存在或根本不实用的东西，更不要说获得原始投资以外的回报了。记住，要保持个人、社会和公司不落后的惟一方法，就是模仿已经发明出来的事物。
也就是说，已经有很多轮子存在了，不应该再重新发明，而应该发明更好或更廉价的版本，将其与其他技术相结合，创造出有用的模型或设备，或将其应用在新的、更有前景的领域，风力涡轮机就是一个例子。你面临的挑战就是摒弃“并非是在这发明的”对抗思想，而要相信你有更好的“发现及应用”方法。
第二条：让模仿也有兴奋点
百事的诺维尔总结说，“创新制造兴奋点，而模仿得来全不费工夫。”你的挑战就是让模仿也有兴奋点。这意味着消除模仿所附带的耻辱感，让人们接受模仿，而且使其与创新一样让人兴奋，而且觉得时髦。
只是认可和奖励模仿，距离上述目标还有很长一段路。但是，为了创造真正的兴奋点，你必须促进文化的转变，而获得来自高层的指导和热情是关键。企业最高层站在战略高度发起并监督模仿的实施，不仅可以带来更好的效果，而且可以营造一个支持性的氛围，让人们积极寻找模仿的机会，并将其加以利用实施，从而造福于企业。
第三条：培养模仿神经
身体有缺陷的猿借助模仿能力在恶劣的环境中得以存活并繁衍生息。商业丛林中的故事也大同小异。然而，正是“不创新就死亡”的口号压制了模仿的成就，并掩盖了从生物到艺术各领域模仿者的成功。
你应利用竞争对手不屑于模仿及低估其潜在能力这一点，来培育模仿技巧背后所需的企业模仿神经。有效并创新性地实施模仿战略可以令你在竞争中独占鳌头。
第四条：参考模仿者与创新者同样重要
每个发明者背后都有一个模仿者（并且通常不止一个），而且他们都相安无事、各得其乐。如果想成为成功的模仿创新者，就应该两者都学习。
第五条：参照具体环境
企业所处的环境决定了它的生存模式、战略制定和运作情况，因此我们应时常提醒自己，在一种环境下起作用的不见得适用于另一种环境。同样，我们有责任向外部人士――供应商、银行、风险投资者或其他顾客――解释我们的环境与他们的有什么不同。在没有参照环境的情况下模仿就相当于不带地图和导航工具飞行：假设能见度很好，你最终可能看到跑道，但是到那时着陆已经太晚了，在盘旋之前油箱可能就已经空了。
第六条：组合信息碎片
人类也许是世上最复杂的物种，但是我们总是将实质上非常复杂的事物过度简单化，从而减少自己要了解的信息量。例如，进行相关性分析也许能给我们以系统分析的幻象，但是却不能给出真正模仿所需要的因果关系解释。
为避免落入此类陷阱，应对原件和拷贝的每个组成部分的作用进行彻底分析，同时注意系统关系中的组合架构，并牢记背景环境的动态作用，才能够断定并解决对应问题。即便是借鉴其中某一个元素也应这样，更不要说是模仿一个综合的商业系统了。
第七条：牢记时机并非一切
时机对于模仿来说是关键的变量，但并不是惟一需要解决的问题。如果要从战略层面模仿，哪里、什么、谁和怎样都是需要回答的相关问题。在涉及到模仿能力的问题时，绝大多数竞争者对待模仿仍旧秉持“随意、偶然和被动”的态度，你因此有了竞争优势，当然前提是你要打破官僚作风。首先要承认，模仿虽然是依赖现有元素，但仍有其独特之处，之后你就要从战略层面准确制定一个完整而独特的计划，确保模仿结果不仅与原型有相似之处，还能产生价值。
第八条：警惕模仿本身的成本和风险
人们通常因为模仿者搭顺风车而将其妖魔化，从而忘记模仿本身也有成本和风险。模仿能力可以大幅降低成本和风险，因为这些能力提供了更有效进行模仿的基础设施，但是并不能消除成本或风险。因此，你应评估各种模仿战略的结果，例如，在后发战略（fast-second strategy）中嵌入加速模仿的措施就大幅提高了成本，并且增加了风险，令你无法确定正在形成中的市场偏好。
第九条：要攻守兼备
要想在模仿的游戏中取胜，需要成功模仿适当的模型（有时是模仿自己）以及有效阻止别人模仿你的创新成果或成功的模仿。大多数公司都集中精力在怎样阻止模仿上，但是通过学习怎样在模仿中取得防守优势，就可能成为更好的模仿者，同时成为更有效的防守者。是的，这听上去像是雇用被定罪的黑客掌管计算机安全一样，不过这应归咎与人们对模仿的误解。事实上，模仿与其他商业活动一样，进攻和防守是密不可分的。
第十条：要有长远规划
许多出色的模仿原型本身就曾模仿、借鉴并结合了多个其它元素。这些公司被其他公司模仿，主要是因为他们收获了明显的成效，但是这些成效通常是通过借鉴他人，并且被置于独特的、符合成本效益并不断改进的“背景”下得来的。
这些模仿创新者花了一段时间才将模仿和创新结合在一起，然后创造出竞争优势，因此你不要期望很快就能收到成效。
文章来源：《世界经理人》杂志
复锐咨询：培训部编辑
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