金融危机之后，大量87-90年出生的员工涌入富士康，富士康原有的企业文化面临着被全面压倒的局面。而富士康犯了一个数十亿美元级别的错误，它轻易的浪费了80-84这一代。这是一个缓冲层，事实上，80-84这一代是还是能基本认同老式管理者，能站在他们立场上设身处地的着想，并能理解后面一代人想法，承前启后的一代人
作者：王勇 发表时间：
十一连跳!富士康看上去被千夫所指，几乎所有人都坚信这家企业隐藏着黑幕，是不折不扣的血汗工厂。
但吊诡的是，无论是卧底28天的记者，还是走马灯式进进出出的各类调查组，最终都难以得出这是一家“血汗工厂”的明确结论――我认识的一位记者朋友 (非本刊)，怀着一腔义愤和热情去做深度调查，最终却将MSN签名改成了“富士康要是血汗工厂，那中国就没有一家工厂不是血汗工厂!”
更吊诡的是，富士康门口却挤满了赶集般排队求职的人，而且数以千百计，在“连跳”频发之后仍有增无减，为什么?
“十一连跳”早已远远超出企业的层面。截止目前，公众的讨论已经上升到产业结构有问题、新一代有问题、社会有问题、中国有问题!但这样无限制的扩充并没有实际意义，需要正视并给出清晰答案的是：富士康的管理到底在什么地方出了问题?
“千禧一代”冲击波
回答它，需要一个循序渐进的过程：
首先，要了解什么是制造。
依靠剥削工人血汗，仅有2%-4%的毛利，妄图在当今世界支撑起一个全球IT行业排名前十、电子行业排名第一的“世界500强”，纯属天方夜谭。制造从来都不是低端，它永远是高科技含量的，尤其是类似富士康这种做ODM(委托设计制造，甚至能直接根据客户模糊的需求设计并制造出产品)的。我们眼中所谓的“中国制造”，大多数只能算是初级产品加工而已。
其次，要了解富士康年增长30%以上的奇迹是怎样诞生的。 一个三足鼎立的支撑――独步全球的eCMMS(光机电垂直整合)商业模式;获得创
造这一成长奇迹的员工认可的企业文化，以及基于企业文化建立的各种管理制度;世界级的专利和技术储备(它是麻省理工学院全球年度专利排行榜前二十名中唯一的华人企业)。
最后，要了解代际的概念，知道60后、70后、80后和90后的区别。
知道了这些，才可以平心静气的分析问题。众所周知，企业规模越大，企业文化和价值观就越重要，对富士康这种接近百万人的巨型企业尤其如此。创造富士康成长奇迹、塑造富士康企业文化的，是60后、70后――富士康今日中高层领导的主力，而今日富士康的基层员工和主管，几乎全是80后，甚至还有90后。
以富士康龙华总部为例：2004年，员工人数超过十万人，60后、70后与80后的比例超过10：1;2010年，员工总数超过四十万人，60后、 70后与80后、90后的比例逆转为1：3。特别是在金融危机之后，大量87-90年出生的员工涌入富士康，富士康原有的企业文化面临着被全面压倒的局面。
这是怎样一批人?国外有一个专门的术语“千禧一代”(1984-1995年出生)，他们差不多与电脑同时诞生，在互联网的陪伴下长大，念着“老板靠边站”的嚣张对白走入职场。他们习惯一心多用，有着灵活的头脑，并娴熟地使用高科技产品来延伸自己的力量。更重要的是，他们是真正意义上的“职场外星人”，你决不能要求他们跟公司同呼吸共患难，因为他们只跟自己同呼吸共患难。
他们几乎不会坚持不懈从头到尾完成一件事情，要他们对某件事保持长久的兴趣和承诺非常难。他们年轻并且很清楚自己的生活重点，他们会公开喊出“我付出，你付钱”的口号，想中午时分才听着iPod、踏着人字拖鞋来上班，还想在周五之前就成为公司CEO。他们会直接告诉老板工作时间表一定要提前确定，不能随意加班，因为不能影响到他自己的生活。
不安全和高消费是这一代的特点，但他们并非纯物质主义者，调查显示他们的价值观中，友情和家庭排在第一位，并不认为一份稳定的工作十分宝贵，也不会努力追求这一点。
这让两代人共存的职场彻底变成了心理学意义上的战场，而且”千禧一代”占有优势。如今的管理者必须一半是精神治疗师，一半是手腕老道的外交家，职场正在向儿童看护所转变，你的态度不能严厉，你千万不能说“我对你很失望”这样的话，而且你要主动关注他们。
很看不惯，对不对?但这就是富士康正在面临的现实，而且比国外有过之而无不及，因为中国的现实更残酷，年轻人的幻梦更容易破灭。看看那”十一连跳” 吧，最大28岁，最小才18岁，进富士康时间最长不过一年，最短不过21天。同样，他们敏感、脆弱、爱面子，会因为丢失一台iPhone选择以死证明清白，会因为无颜见江东父老毅然轻生。
一场特别的管理风暴
富士康最该遇到这场管理风暴。
由于产业特性，由于要招收大量普工，富士康比中国所有企业提前5-10年碰到这一问题，支撑它成功的三足面临前所未有的冲击。所有人都以为代工规模已扩展到极限，如何转型是富士康当前面临的最大挑战，孰料季孙之忧，“不在颛臾，而在萧墙之内也”。“千禧一代”的出现已经全面压倒它的立身之本――讲究服从、高效、半军事化的企业文化，而且这还会直接冲击它的技术能力(第三只足)，因为会越来越难留住新一代的科技人才。
但富士康又最不该遇到这场管理风暴。
因为它比所有企业都更具前瞻性，早自2003年开始，它每年就开始招收数以千计的大学生――所谓的总裁门生“新干班”-――并砸下血本予以世界级的培训。而自2008年起，始终自称“执行力大帅”的郭台铭一反常态，开始强调“教导力”――这几乎是大陆最早意识到“教导力”重要性的企业家。
富士康在总结教训时坦言，缺乏大量合格的、理解新生代员工的一线管理者，他们不就是富士康亲手打造、比较认同富士康企业文化的子弟兵、缓冲层吗?
但他们大部分都离开了富士康，2004届新干班中有一个足以说明一切的例子。富士康新干班总体上分为机械、电子两大类专业，某来自桂林电子科技大学的女生专业明明是电子类，但因为专业名称看起来非常像机械类，被人力资源误分在机械类专业实习并工作，她多次向人资反应，但人资总以“这是实习阶段，正式分配工作时会调整”为由搪塞(新干班的实习期长达半年)，直到有一天晚上，该女生在C1操场偶然邂逅了锻炼身体的郭台铭，并勇敢的拦下了他反应问题。
郭台铭勃然大怒，包括中央人资最高领导何友成在内的高层领导被勒令罚站1小时并进行反省，整个富士康掀起了轰轰烈烈的人资整风，调研新干班的工作、生活情况，郭总表扬了这个女孩子，并公开表示“会重用她”。
但这个女孩子两年后依然离开了富士康――而这是新干班中的普遍现象。富士康的制度不存在任何问题，也建立了世界级的鼓励上下级沟通的机制，并主动的进行调研。每隔两个礼拜，他们会召集新干班各寝室寝室长，了解大家在工作、生活中遇到的问题。但问题出在企业文化上，80-84年代出生的一批人表现极为分裂，一方面他们对富士康高效、半军事化的企业文化不无欣赏和认同之处，另一方面80后热爱自由的天性又与此不断发生摩擦和冲突。
与此同时，这样一批新型员工，遭受着60后、70后管理者和员工们异样的目光。比起60后、70后，他们已经享受了太多的天然的职场便利，但他们将其视作理所当然，并要求对他们认为的不合理的地方予以改善。而在老式的管理者眼中，拥有一份工作就已经很不容易了，还挑三拣四，于是便有意无意的冷落、忽视他们，以至于“新干班”在富士康很多员工口中被讽刺性的称之为“心肝班”。
富士康难题：“缺位一代”浮出水面
“缺位一代”的概念，至此正式浮出水面。他们就是80-84这一代，也是当年以至当前弥漫全中国的“80后不靠谱”之声的主要承担者。在60后、70后这样的老式管理者眼中，他们异想天开、不知稼穑艰难。
这代人最大的特点是“闪”，而“闪”是缺位的具体体现。他们成长过程、职业发展始终是压抑的，表达被压抑、自信被压抑，在职场上普遍的“80后不靠谱”的主流话语权之下被迫压抑。他们习惯沉默，在几次沟通无果后便懒得跟管理者废话，他们早已习惯了绕过障碍或者彻底远离障碍，会直接“闪人”――因为他们不能确定是自己错了，还是组织的文化体系错了，如果适应不了，那就主动离开。
富士康犯了一个数十亿美元级别的错误，它轻易的浪费了这样一代人。事实上，他们是最后一批还能基本认同老式管理者，能站在他们立场上设身处地的着想，并能理解后面一代人想法，承前启后的一代人。但他们被压抑和浪费了，80-84这代的新干班，离职要经历三轮面谈 (事业处人资、事业群人资、中央人资)，满两年的离职签字一直要签到总裁(郭台铭)那一级。但这样的挽留留不下他们――不适应现存的企业文化、职场文化，那还有什么可说的，难道还要企业文化去适应他们?
随着“千禧一代”闪亮登场，他们真的要求企业文化去适应他们了――而这已经成为一个全球性的问题。传统的管理思想、管理制度和激励措施在面对“千禧一代”时彻底失效，富士康迎面碰上了未来5-10年内中国所有企业都要经历的管理颠覆，而这些问题早在“缺位一代”时就已经在默默的积累，但并没有引起富士康的重视。它浪费了80-84这批他们亲手打造、比较认同其企业文化，同时在直面“千禧一代”挑战时起隔离、缓冲作用的一代人(而且其文化形成了一种逆淘汰)。
富士康今日爆发的激烈冲突，是“千禧一代”与老式管理者矛盾最集中的体现。有报道称，富士康有高层领导近日连续在会见了1200多位基层员工，倾听员工心声――本质上是为“缺位一代”时期犯下的错误亡羊补牢。由于少了这一缓冲层，并缺乏必要的心理和管理准备，冲突显得尤为激烈和措手不及。
你还是不相信，对吗?你认为中国不缺劳动者，“坚决不惯这一代的毛病”。如果你这么想，如果你一直觉得80-84一代“不靠谱”，那么你很快就将见识到什么是真正的“不靠谱”。强悍如拥有世界级的管理、人才和技术的富士康，都难以抵挡这种冲击，大批根本谈不上管理、技术和企业文化，甚至连“新干班” 这样一个人才储备梯队都不具备的中国企业，5-10年后会面临怎样的一种局面?从大形势看，优势在
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