课程大纲：
第一讲 转型策略1：角色转变-从技术转变为管理（角色定位）
一、技术转化为管理的六大障碍
1.怎样从自己承担责任转型为赋予员工职责
2.如何从埋头苦干转型为动员他人实现自己的想法；
3.怎样从左脑思考转型为全脑思考？
4.怎样做到限制自己帮员工负责任
5.如何摆脱“解决问题”的角色定位
6.怎样学会激励
二、技术与管理的本质区别：做、管、教
三、从技术走向管理必备的好习惯
1.成果导向
2.综观全局
3.聚焦重点
4.发挥优势
5.集思广益
四、转型后面临的的四大核心任务
【管理工具】技术与管理的素质模型
第二讲 转型策略2：转移“工作责任的归属权”（绩效管理）
一、管理者必须具备一种核心能力——影响力
二、如何使用提升影响力的工具——绩效管理
三、与下属建立绩效伙伴关系
【案例分析】：这位主管为什么没有转移“工作责任的归属权”
四、非量化岗位的绩效管理特点
五、如何考核不同类型的下属
六、管理性格特征不同的下属
第三讲 转型策略3：从为自己设定目标到为团队设定目标（目标与计划管理）
一、什么是目标管理
1. 管理的白金法则
2. 技术下属制定目标的特点
3. 制定目标的五项原则
二、目标设定的方法
1.历史数据推演法
2.行业标杆借鉴法
3.客户需求导向法
4.内部团队PK法
三、目标的层级（级别）
1.只有目标分级才有利于授权
2.公司级目标
3.部门级目标
4.岗位级目标
四、目标分解技术：定量目标与定性目标
五、如何将目标转化为工作计划
1.PDCA闭环管理
2.5W2H任务分解
3.如何展开WBS与Gantt Chart
【现场演练】指标设定与目标分解
【现场演练】工作计划与任务分解
第四讲 转型策略4：研发部门如何进行有效的组织及派工（组织与派工）
一、研发执行力缺失的原因分析
二、常见研发组织形式及优缺点
三、如何对研发工作进行分解
四、给研发人员分派工作的原则
五、给研发人员分派工作的步骤
六、给研发人员分派工作中容易出现的问题
【案例分析】一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
【案例分析】两个领导意见不一致，怎么办？
第五讲 转型策略5：将技术下属转变为追随者（过程控制与纠偏）
一、研发工作为什么难以控制
二、研发工作的问题管理与风险管理
三、研发工作追踪的步骤
四、研发工作控制的六大方法：
1. 会议
2. 报告
3. 复盘与审计
4. 目标任务书
5. 目视化预警
6. 经验总结与分享
第六讲 转型策略6：先了解别人再让别人了解自己（人际与沟通技巧）
一、主管沟通的两个“70%”的难题
【小实验】沟通障碍
二、主管的沟通能力
三、四种沟通模型
沟通漏斗
沟通金三角模型
沟通的冰山模式
7-38-55经典沟通公式
四、有效沟通原则
管理的沟通修炼之一：先诊断后开方
管理的沟通修炼之二：同理心沟通
管理的沟通修炼之三：知彼解己
五、正确处理上下级、同级的关系
六、将下属转变成“追随者”：多用软权力，少用硬权力
七、满足技术高手下属的心理需求
【案例分析】：马斯洛的需求层次论
八、团队冲突管理
第七讲 转型策略7：关注每一个员工的准备度状态（员工激励）
一、【案例分析】
二、技术下属工作准备度的四种状态
1.没能力没意愿下属的特征
2.没能力有意愿下属的特征
3.有能力没意愿下属的特征
4.有能力有意愿下属的特征
三、如何使用正激励与负激励
四、技术型员工常用8大激励技巧
【案例分析】视频观看与讨论
第八讲 转型策略8：改变你的领导风格（管理风格）
一、什么是工作行为？
二、什么是关系行为？
三、技术高手主管怎样运用四种领导风格
1. 告知式领导风格
2. 推销式领导风格
3. 参与式领导风格
4. 授权式领导风格
四、如何利用与创造管理情景：情景式领导
五、准确判断下属的工作准备度水平
1. 怎样理解能力？
2. 怎样理解意愿？
3. 能力与意愿的相互影响与转化
第九讲 转型策略9：提升追随者准备度水平的策略（员工辅导）
一、评估技术主管领导力的六个重要诊断问题
1.员工是否知道他的岗位职责以及对他的工作要求
2.员工是否具有良好的工作环境（设施、模式）
3.员工是否在做他最擅长做的事
4.员工是否得到了你的肯定和鼓励
5.员工是否感觉到被关心
6.员工是否感觉到有职业成长空间
二、如何使用GROW工具辅导发展员工
三、员工在岗培训技术：OJT四阶段训练法
四、备受技术型员工欢迎的行动学习法（Action Learning）
第十讲 转型策略 10：掌握授权技巧
一、什么是授权
二、授权的原则
三、影响授权的权变因素
四、授权的类型及步骤
五、授权前的必要准备
六、授权的五个等级
