课程背景：

近两年来，全球经济遭受了中美贸易战、新冠疫情等重大事件影响，出现了增长放缓甚至衰退的现象，全球企业的经营发展饱受其苦，众多企业成长步履维艰甚至破产倒闭，正面临着前所未有的生存与发展挑战。

在新的后疫情时代，企业经营者或管理者必须超越自己的传统视角，汲取优秀企业的成功发展经验，不断推动企业走出一条持续增长之路，全球商业领域巨擘华为的成功经验也被众多企业奉为争相学习的商业“圣经”，尤其是在原有高增长业务受到制裁的情况下，发力新赛道，对组织、人才队伍的调整极其迅速，成为借鉴标杆。

对于从事企业人力工作方面相关的各级管理人员，在企业所面临的新经济形势下，做好人事专业方面的工作是基本要求，更重要的是具备向上全面承接公司整体战略，向下充分下沉到公司主营业务和新业务的能力，一切围绕增长来构建工作，把工作和增长合并在一起作为追求的目标。

课程围绕企业组织、人才、业务三大核心，全面呈现华为组织与人才管理体系。

课程特色：

01【标杆实践】华为20多年持续向西方学习，同时师从IBM，BCG，埃森哲，Hay，毕马威，贝恩，美世等，取长补短，西为中用，转化为中国本土企业的实践经验，值得所有民营企业学习借鉴。

02【权威导师】 2位人力资源系统部长级以上华为前高级管理者，拥有20年以上华为工作经历。均深度参与华为从10亿到3000亿的发展过程，具有起草《华为人力资源管理纲要2.0》等干部与专业人才管理领域纲领性文件及主导变革项目的关键性经验。

03【经世致用】以科学管理理论为基础，结合丰富的中小企业咨询与授课经验，为您深度解析，萃取经验，使内容更具普适性，适合一般企业学习。

04【系统全面】以企业价值为基础，战略为牵引，业务为驱动，系统的学习人才价值、规划、识别、获取、任用、发展、激励与监管等，全维度掌握人才管理机制建设方法与要点。

05【重点击破】人才管理中，干部管理是重中之重，也是华为人才管理中最富有传奇色彩的部分之一。本课程深度解析干部管理的全流程与要点，达到学以致用，知行合一的效果，直接运用在实战之中。

课程大纲：

第一天以客户为中心的流程型组织构建     

【一】什么是“以客户为中心”的流程型组织？     

相关概念：“以客户为中心”、流程及流程型组织、流程型组织 VS 功能性组织

“以客户为中心”的流程型组织定义及特点

【二】“以客户为中心”的流程型组织的价值

客户层面的价值

2、企业内部的价值

员工的价值

【三】如何构建“以客户为中心”的流程型组织？

构建原则

构建方法和步骤

组织构建的目标和考核

示例分析      

二 、以驱动商业成功的干部梯队和人才培养机制    

【一】华为干部管理的导向和原则     

战略、组织、人才、文化与干部管理的关系

干部的使命与责任

华为对干部作风的九条行为要求

华为干部管理体系的运作逻辑

华为干部管理的组织机构和责任主体

【二】继任管理与干部选拔

干部选拔的“三优先”原则

干部选拔标准的“四要素”：绩效、能力、文化、品德

干部配备的主要原则

干部选拔的常见误区：360测评、素质、知识、苦劳、忠诚……

干部继任管理的核心：四点一线

任命管理与干部发展

将军是打出来的：选拔制和淘汰制

教精神、教方法重于教知识

从实战出发，学以致用：三级干部学习发展项目体系

3.1 新上岗干部90天转身计划

3.2 在职主管角色认知及在岗实践项目

3.3 高级管理干部研讨班

4、干部发展项目设计的原则：721

5、干部任命决策机制：三权分立，分权制衡

5.1 AT团队运作机制

5.2 三权分立的好处    

【一】华为人才培养与发展体系介绍    

1、从《华为基本法》看人才培养：为什么大多数企业的人才培养成效甚微？

2、企业业务发展与个人发展机会之间的辩证关系

3、华为人才培养的导向和原则：责任定位、聚焦方向、学习模式

4、华为全球化的人力资源组织架构：跟随战略，仗打到哪里，后勤部队就跟到哪里

5、华为员工学习发展与任职管理架构：把支部建在连队上

继任管理与干部选拔

1、牵引方向：传承文化和支撑业务是人才培养的起点     

1.1所有新员工均要接受一周的企业文化培训

1.2上岗后不同体系都有各自的部门文化

1.3不同层级的人晋升必须接受企业文化培训

1.4组织KPI及个人PBC中对人才培养的承诺

2、责任主体：培养人才是各级干部的职责和使命

2.1全员导师制度：特点和核心内容

2.2内部人才市场与面试官管理机制

2.3讲师队伍与业务专家的循环流动

2.4退休人员返聘制度：为我所用

2.5各级AT行政管理团队及运作机制

3、资源保障：课程体系及案例库建设

3.1华为员工培训课程体系架构

3.2专业严谨的课程设计与开发流程、标准

3.3分层分级的案例库建设

3.4场景化、案例化教学活动的设计

4、驱动机制：构建前“拉”后“推”的自我学习成长机制

4.1基于“责任结果”导向的任职资格管理

4.2基于“人岗匹配”的任职资格培训体系

4.3基于“收费模式”的有偿培训服务

4.4任职资格管理工作的误区

4.5坚决执行“末位淘汰”机制，充分激活队伍

5、华为大学的运营：保障核心战略人才的培养

5.1华为大学的独特定位与核心价值

5.2华为大学的预算管理及聚财之道

5.3华为大学的核心组织能力

5.4华为大学与业务部门的协同

5.5华为大学与各培训中心的协同

5.6华为大学与人力资源部的协同     

三、以业绩为中心的业务赋能项目设计     

【一】以业绩为中心的训战合一内涵       

1.导师训战合一目标介绍

2.销售人才培养的几种形式

3.训战合一的实施定位与原则

4.训战合一的案例：某集团的销售体系赋能

5.训战合一的案例：某互联网公司业绩增长项目

6.训战合一项目的流程：学、启、训、练、战、萃

7.研讨：你眼中的训战及如何落地适配

【二】以业绩为中心的业务需求解析

1.华为训战服务的几大核心业务场景

2.梳理业务需求和结果的工具表单

3.演练：梳理你的项目需求框架

4.内部客户需求的3个层次

5.5步搞定项目需求调研

6.果-行-知需求分析法

7.工作任务的两种常见分类

8.研讨：分析自身企业训战项目的业务需求

【三】以业绩为中心的训战合一方法

1. 华为训战的常见几种训练方式

2.重新认识考试和以考促训

3.以考促训设计的四步思路

4.训战合一的设计流程地图

5.华为训战当中的实战演练

6.实战演设计的6大原则

7.实战演练开发的五步方法

8.实战演练点梳理的工具模板

9.演练：设计你的实战演练概要      

【四】以业绩为中心的运营落地交付    

1.学习项目运营到底运营什么？

2.识别关键行为的3条线索

3.训战成果的几种类型与评估方法

4.训战合一项目管理关键点把控

5.数字化、工具化、体系化项目落地交付

6.演练：设计你的项目运营方案

【五】总结

1.课程整体回顾

2.学员分享学习收获

3.下一步行动计划   

易老师

2014年华为首批管理体系建设”蓝血十杰“ 荣誉称号，变革架构和方案设计”詹天佑“奖；

华为公司级 ISD/IFS/知识管理等变革项目经理、变革及推行经理、首席架构师；

华为工程设计部副总经理、海外工程中心副部长、工程设计管理部主任；

公司Turnkey项目高级项目总监、拉美地区部区域市场及服务总监；

公司流程集成部部长、华为项目管理能力中心（PMCoE）部长20年以上工作经验，华为公司国内外地区人力资源战略规划、干部管理等经验；

华为大学金牌教师及资深课程开发专家。

许老师

原华为GTS中国区LS业务代表，华为大学金牌讲师；

现为华为HR实践咨询顾问，AACTP国际认证讲师，组织与人才发展架构师；

曾任企业商学院常务院长、培训总监等高级管理职务；

国内多家民营企业咨询顾问；

有18年组织人才发展方面的工作经历，专攻本土企业的HR体系建设及人力资源开发工作在团队建设和员工管理方面有非常丰富的实战经验，擅长中高层领导力提升、组织执行力、高绩效团队建设、跨部门沟通等方面的培训，非常关注战略到执行的具体落地。

曾老师

华为大学、企业BG特聘营销导师；

签署单个合同金额超过1.5亿美元的顶尖销售；

华为生态大学“百城拓耕项目”的主训导师，2018年为核心生态伙伴授课超过20场；

华为核心代理商—集辉信息“训战合一项目”特聘导师，连续服务3年（2018-2020）；

华为企业BG精英销售团队特聘外训导师，为华为自身攻坚销售团队提供“大客户策略销售罗盘”训练（2020）；

华为大学“大客户销售策略罗盘”师资认证班导师（Master Trainer）。