课程大纲：
1、案例导入
2、管理者三层含义回顾：领导者、领导力、领导风格
3、人力资源相关概念
什么叫人力资源
什么叫人力资源管理
4、人力资源六大特性
模块二：选人篇（1.5小时）
1、团队搭建基础逻辑
做什么——明确任务
怎么做——梳理流程关键节点
充分做——确定能力、性格特点
谁来做——对应人员
案例讨论：你将如何搭建这个团队？
2、常用行为语言解读清单
3、常见一线选人注意点
4、PDP
五种典型性格特点分析
适用岗位类型分析
5、容易影响面试结果的五种常见因素
首因效应
对比效应
定势思维
晕轮效应
业务压力
6、选才原则：岗位-能力-性格“三配”
7、工具：“人”岗匹配矩阵表
8、.案例练习：基于工作流程的人员分析
1、提问：目标管理三步骤
2、如何明确团队培养目标：
团队培养目标明确
培养目标的能力要素
3、锁定人选：
天赋vs技能：选择天赋培养技能
确定差距
能力及意愿四象限
人才盘点九宫格及其运用
4、选择师傅：
师傅选择三原则
师傅也需要被激励
5、常见培养计划4问
培养计划谁来定？
培养周期怎么定？
培养方式怎么选？
业务与培养如何平衡？
思考：选择当下还是选择未来
6、工具：员工培养计划表
7、.案例练习：列出接班计划的差距分析及培养计划。
8、员工辅导
常见3类员工辅导定义：不定期辅导、定期辅导、特殊事件辅导
辅导方式的选择：
①不定期辅导：松下教人五步法
②定期辅导：面谈前如何准备、面谈中如何应对、面谈后如何检验
③特殊事件辅导：原则-先疏导心情再处理事情
员工辅导面谈注意点：三明治法则的灵活运用
如何提问
①三种提问方式
②三种提问方式应用的区别
9.分组案例练习：面谈谁？如何谈。
1、正确授权
授权vs放权
哪些工作可以被授权
哪些工作不可以授权
2、识人所长vs用人所长vs容人所短
德鲁克：卓有成效的管理者在用人所长的同时,必须容忍人之所短。
管理就是激发人的善意和潜能
给自己一双发现美的眼睛：案例解读
3、员工需求管理
马斯诺需求层次理论
马斯诺需求常见对应的员工提问及行为方式
常用9种需求了解方法
4、.员工激励
赫兹伯格双因素理论
8种常用激励方法分析
使用原则：合适的就是最好的
如何正确赞美
①有效赞美三原则
②赞美练习
5、工具：常见行为-需求-激励方式矩阵表
6、案例练习：员工需求可能性分析以及适用激励方式
1、思考：
思考1：是什么让我愿意留在公司与公司共同成长？并排序。
思考2：当发生什么样的事情时我会选择离开？并排序。
思考3：当发生问题2的情景时，那些支持我留在公司的原因不存在了吗？
启发：三种不同答案的不同解读。
2、留人前四准备
个人需求可能性分析
过往业绩回顾
留人可能带来的好处及风险评估
留多久
3、留人时
“欲”、“予”匹配
注意员工沟通方式
①启发式谈话三步骤
底线明确：我可以用到的资源有哪些
如何倾听
①听的五种境界
②倾听五步骤
③倾听游戏练习
情绪管理5步骤
①情绪调动在离职面谈中的应用
冲突管理6步骤
一线管理者常用4维度14种留人方法
①领导维度：主动关心、表率作用、提供支持、信守承诺
②环境维度：正向鼓励、家庭气氛、杜绝歧视、允许失败
③人际维度：真诚理解、充分信任、定期交流、及时解决冲突
④员工发展维度：共同规划、提供发展机会
4、留人后
及时反馈
定期跟踪状态
建立人员储备机制
5、离职管理
情感链接
信息互通
适当回聘
6、案例分析：李总使用了哪些留人措施？还有哪些措施可以使用？
7、案例练习：这种情况应如何实施留人？临时措施、长期改进。
1.选育用留整体回顾。
2.想，都是问题，用，才有收获。因为没“用”，所以没用。
3.做理事懂人的管理者！
主办单位：
上海复锐企业管理咨询有限公司
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