课程大纲：
一、企业战略执行与绩效管理
企业战略执行常见问题和原因
企业战略性绩效管理5大痛点
战略性绩效管理的五大工具解析（MBO、BSC、KPI、OKR、360）
战略性绩效管理系统框架介绍
标杆企业绩效管理体系演化进程
绩效管理的对象是谁? 华为对于组织绩效、流程绩效和岗位绩效的认识
绩效管理的衡量标准：三效（笑）原则
华为公司的绩效管理框架（目标体系、制度流程体系、实施体系）
二、战略规划与经营目标制定
什么是战略规划与战略解码？
工具：BLM战略规划工具
战略方向与运营定义
关键成功要素分析CSF
战略KPI定义
用BSC平衡积分卡进行战略指标描述
纵向分解&横向协同
年度经营目标和计划制定
KPI指标体系设计的思路：突出重点、上下认同、严控数量、规范标准
练习：从战略方向到年度KPI指标设计
三、组织绩效管理
组织绩效管理综述
组织绩效如何进行管理？
相关部门在组织绩效管理过程中的分工
组织绩效如何呈现？---KPI＋战略重点
组织绩效如何衡量？―――关于底线＼达标＼挑战分值的计分原则
组织绩效考核的频次与原则
组织绩效改进分析理论模型GAPS
最佳实践1：如何开好经营分析会？
最佳实践2：如何开好干部述职会？
组织绩效考核结果对个人的影响关系
a)组织绩效考核结果与个人绩效的关系
b)组织绩效考核结果与奖金包的关系
c)组织绩效考核结果与干部考核的关系
四、个人绩效管理
个人绩效管理综述
个人绩效管理的目的：导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的共同成长
个人绩效管理的原则
个人绩效管理的过程：绩效目标制定---绩效沟通与辅导---绩效评估---绩效反馈
个人绩效管理的困难是什么？
4.1绩效目标制定
制定绩效目标的SMART原则（案例：绩效主义毁了索尼）
绩效目标不明确会带来什么样的后果？
什么是PBC？
如何制定个人PBC绩效指标责任书？（KPI、重点任务、能力提升计划）
PBC的困惑１：PBC目标与工作任务
PBC的困惑２：目标的衡量标准
PBC的困惑３：目标牵引与指标牵引
PBC的困惑４：目标值如何确定？
课堂练习：试填个人PBC目标及衡量标准
4.2 绩效沟通与辅导
绩效管理的本质是什么？
部门主管对绩效辅导的误解有哪里？（雪中送炭VS锦上添花，授之以鱼VS授之以渔，亡羊补牢VS未雨绸缪）
绩效辅导会碰到哪些困难？（意识＼方法＼时机）
沟通与辅导的方式方法有哪些？―――看＼听＼教＼带
绩效沟通与辅导的关键环节是什么？（目标、现状、保持什么？放弃什么？提升什么？）
华为绩效辅导的频次：中期辅导与日常辅导
案例讨论1：如何让员工意识到自己的不足？（STAR法）
案例讨论2：态度辅导和技能辅导的技巧
4.3 绩效考评
华为对绩效考评的理解：考和评相结合（评人还是评行为？评过程还是评结果？）
为什么要考和评相结合？
为什么要执行末尾淘汰？
问题：考核比例是怎么回事？
如何对评估结果进行强制分布？
考评结果正态分布是怎么回事？
绩效考评的步骤：６步法
讨论1：考评结果到底应该打分数还是划分ABCD等级？
讨论2：初评结果如何排序？一定要进行绩效公示吗？
案例：华为绩效考核的经验做法
4.4 绩效反馈
绩效反馈的重点和难点
华为绩效管理投诉的处理原则：及时＼保密＼首次投诉属地处理＼二次投诉升级处理
绩效反馈的原则：效率优先，兼顾公平
华为绩效管理应用领域：干部任用＼人岗匹配＼奖金评定＼配股＼任职资格认证＼末位淘汰
华为在识别和回馈奋斗者方面的应用
华为在干部选拔方面的应用：关于人财＼人才＼人材＼人裁
练习：个人绩效管理案例（7种情景）
五、绩效奖金的设计和分配
奖金管理的总体导向和原则
奖金的分类管理
奖金激励政策设计的关键要领
“授予制”奖金和“获取分享制”奖金的区别
经营性预算与战略性预算奖金包的用途
奖金分配如何做到从组织到团队再到个人
