课程大纲：
导论：复盘管理者绩效目标的使命和责任
绩效管理量化问题诊断
→机制问题：案例：绩效为啥很难量化？
→认知问题：会不会，能不能，敢不敢、愿不愿量化？
→技术问题：KPI,BSC,OKR,PDCA、KSF量化工具……
→流程问题：战略决定结构，结构决定流程
→激励问题：物质与精神并尊！
→应用问题：绩效结果无用论
第一模块： 以终为始——目标管理之梦想链接梦想
问题导入：愿景——战略——目标——指标的量化辩证关系
凝心聚力使命梦想——愿景梦想驱动逻辑框架。
刚柔并济经营目标
→目标管理的定义实质
→目标管理的基本思想
→目标量化的实施过程
→课堂练习：量化目标SMART表单
→解决问题：目标的smart细化
企业四维平衡目标
→四维目标量化平衡
经济目标量化维度
社会责任目标量化维度
员工收益目标量化维度
客户利益目标量化维度
→目标数据量化来源
竞品对标量化法
优劣分析量化法
波特五因素量化法
复盘评估量化法
课后演练：完成目标的量化关系图
解决问题：解决绩效目标量化困难
第二模块：追本溯源--绩效管理之变被动为主动
问题导入：刚性量化管理与柔性驱动管理的区别？
被动执行到主动行动
→绩效量化是什么
→考核量化是什么
→绩效管理与绩效考核量化关系
绩效考核与管理困惑
→目标、计划、辅导、反馈
绩效指标量化的三大方法
→MBO——量化体系
→KPI——量化体系
→OKR——驱动量化
→BSC——量化维度
绩效设计的具体职责
→前期绩效准备——全体高管
→指标体系设计——全体员工
→运作体系设计——全体干部
→结果反馈设计——全体员工
→绩效管理制度——人力资源
→课后作业：分清具体量化流程角色责任
→解决问题：绩效量化推进中职责不清楚
第三模块： 群策群力—团队共创之变要求为需求
问题导入：管理者如何柔性辅导员工设定改进目标？
绩效计划落地的六步骤
→发送PBC给到PBC承诺人
→辅导PBC承诺人的绩效目标
→循序渐进跟踪辅导承诺签字
从目标到计划量化的六步法 ：愿景驱动、SWOT表、承诺仪式、关键行动、行动计划、评估会议
→课堂演练：演练团队目标分解六步法。【晚上演练，以行动学习方式开展】
→解决问题：绩效量化计划的落地问题。
目标量化分解注意事项
→何时设定
→谁来设定
→设定什么
→怎么设定
→设定标准
第四模块：循序渐进——绩效量化之变执行为自行
指标量化设定与技巧
→指标量化分解八步骤解析
→指标量化分解的失败案例
→绩效承诺书签订量化技巧
指标量化设定四方法
→竞聘对标法
→经验数据法
→行业数据法
→趋势预测法
指标量化评价的四类方法
→区间评分法
→比例评分法
→定性描述法
→零一评分法
→案例：某制造业企业指标量化误区
如何编制企业考核量化指标库
→绩效量化的八因素
→常用计算方式的种类
→界定指标项目内涵
→确定绩效项目目标
→确定绩效项目权重配分
→制定指标的评分规则
→考核项目的三个维度定位数据来源
→区分绩效考核周期
→案例：企业绩效量化指标库
→实战演练：绩效指标量化分解八步法
→课后作业：指标分解八步骤填写
→解决问题：绩效指标分解不到位
第五模块：赋能增效——辅导评估变奖惩为赋能
案例：华为公司绩效评价与等级分布设计
→绩效辅导四阶段
→计划面谈
→指导面谈
→考评面谈
→反馈面谈
→课后作业：掌握pcdcac工具应用
→解决问题：企业辅导流于形式问题
绩效辅导基本原则
→明确目标期望
→选择最佳时间
→营造宽松环境
→避免笼统主观
→关注员工感受
→倾听员工意见
→倾向正向反馈
→课后作业：完成一次绩效面谈工作
→解决问题：掌握绩效面谈表的使用
绩效辅导全流程
→多方了解员工的状况
→约定辅导的方式场合
→给出绩效反馈与辅导
→记录绩效辅导的结果
问题员工辅导九步法
→面谈前的准备
→营造融洽氛围
→员工优先自评
→上级据实评价
→讨论绩效表现
→制定改进计划
→重申改进目标
→讨论需要支持
→记录签字确认
→课后作业：组织一次绩效面谈演练
→解决问题：绩效面谈组织过程无序
典型问题员工处理技巧
→强调因果
→狡辩借口
→丧失信心
→情绪失控
冲突处理六措施
→强制与威胁
→搁置与回避
→折中与妥协
→第三方介入
→迁就与忍让
→合作与交易
第六模块：正本清源 —— 绩效管理变终点为起点
量化复盘的意义
→目标是什么？
→结果是什么？
→问题是什么?
→总结是什么?
→课后作业：复盘一次企业绩效考核
→解决问题：解决团队绩效责任改进
绩效量化管理问题探讨
→常见绩效管理实施的问题分析和对策
→绩效考核结果六大应用
→课后作业：分析本企业绩效问题状况
→解决问题：找准企业问题对症的策略
